篇一：《基业长青》读后感
《基业长青—企业永续经营的准则》读后感
《基业长青—企业永续经营的准则》是一本探讨高瞻远瞩公司的书，它用大量的实例和数据为我们系统展示了高瞻远瞩公司长期拥有杰出地位的根本要素。该书不同于一般的、市场上大多数的管理类图书，它超越了诸如战略、研发、产品、市场、营销等等管理技术层面的研究与讨论，发现了杰出公司出类拔萃的永恒品质，对公司永葆卓越的根源见解独到、剖析精辟，作者以优美流畅、富于激情的笔触使我们确信，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。
整部书围绕打破“12个迷思”展开，即：
迷思1、伟大的公司靠伟大的构想起家；
迷思2、高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者；
迷思3、最成功的公司以追求最大利润为首要目的；
迷思4、高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观；
迷思5、唯一不变的是变动；
迷思6、绩优公司事事谨慎；
迷思7、高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点；
迷思8、最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划； 迷思9、公司应礼聘外来的CEO才能刺激根本变革；
迷思10、最成功的公司最注重的是击败竞争对手；
迷思11、鱼与熊掌不能兼得；
迷思12、公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
破除上述12个迷思，既是作者专注6年的企业研究的成果，更是18个高瞻远瞩公司优秀特质的无声昭示。
就象龟兔赛跑寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。作者的研究表明：高瞻远瞩公司的领导者更加专注于建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖，他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历很多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一家高瞻远瞩公司的创建者通常是造钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累计个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻远瞩的公司往往并不是源自一种极为成功的创业产品、一个特别的科技和市场机会，而是一步一个脚印，持之以恒地积累， 坚持把公司作为终极创造。这些让人动容的研究成果和感奋人心的表述，让我们走出对“伟大构想”的困惑和对“魅力领袖”的迷信，充满自信与期待地焕发创业的激情。
该书告诉我们，一个杰出的公司要有超越利润的追求。“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变，我们也清楚地表明：利
润虽然重要，却不是公司存在的原因。公司是为了更基本的原因存在”(惠普前任CEO约翰·杨) 。对优秀的公司来说，最重要的根本因素是指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归宿感。这种理念在长期内是相当固定的。“追求最大利润”一向不是高瞻远瞩公司主要的动力或首要目标，高瞻远瞩公司追求的是一组目标，赚钱只是之一，而且不见得是最重要的目标，在更多的情况下，他们把利润理解为在核心理念驱动下所从事事业的自然回报。或者说，高瞻远瞩公司在追求利润和股东财富的同时，同样追求更广泛、更有意义的理想，扩大利润的目标并不主导一切，他们是在获利的情况下追求目标的—同时达成两种目标，也就是同时拥抱理念和利润。这也恰恰证明了，一个伟大的、长期成功的企业（公司）必须要承担起社会责任，而绝不能仅仅追逐利润。
书中阐述的一项有意思的研究结论是：“我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。研究表明，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。”也就是说，重要的不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我么应该珍视什么？”，只问“我们究竟实际珍视的是什么？”。高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。这提示我们，一个公司的价值观、使命等等理念，重要的不是是否有“创意”、是否“讨人喜欢”，甚至是否“正确”，而在于是否真正能够贯彻组织上下，“入脑入心入行”，真正指引和激励公司的人！
关于公司的核心理念，除了“明确”和“固守”两个要点外，很重要的还有“保持其塑造的力量”，这包括经理人的培养和继任规划，即从内部人
才中培养、提升和慎重选择管理人才；也包括营造“教派般的文化”，极为明确的自我认知、事业目的和要达到的目标，“热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义”，这些让公司与员工间能够相互选择和提升，激发忠心、热忱和崇高理想的过程中强化公司的核心理念，塑造出卓越的员工，而根本不容纳那些不愿或不符合其确切标准的人。
一般来说，变革与稳定、保守与勇猛往往构成冲突和矛盾，不能同时并存。在稳固核心理念的同时，却要保持追求进步的强大动力，高瞻远瞩公司是如何做到的呢？答案是：高瞻远瞩公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法让自己跳出困境，使他们能够同时拥抱若干层面的两个极端。他们坚持理想主义和务实主义的融合，他们愿意和善于调整可以改变和适应无损于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，倡导“先驱精神”和“首创精神”，勇于投身“胆大包天”的目标，从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的任务和计划，以激发进步，实现超越。
而在另一方面，高瞻远瞩公司的大部分成功并不是起因于“先知先觉”的战略规划，而是依靠试验、尝试错误和机会主义，或者确切地说，是靠运气。这听来似乎有些难以置信，尤其是当我们学习了“战略管理”，大讲各种“策略”、“谋划”之际。但高瞻远瞩公司进步的两种形态：胆大包天的目标+进化式的进步，是本书研究得出的可信结论。胆大包天目标带来的进步设计确定不疑的既定目标，而进化式进步则和不确定性有关，即多方尝试、保存有用；胆大包天目标带来的进步是大胆的和跳跃式的，而进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性转变。这启示我们，要保持公司的持久活力、蓬勃生机和不断成长，就要尊重
首创精神，敢于尝试、宽容失败（甚至是“持之以恒”的失败），保持永不餍足的好奇心和对进步的追求，远离停滞和僵化，建立持续刺激和强化进化式进步的机制，“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡”，保留有用的，抛弃无用的。
一个基业长青的公司其最后的诀窍是“永不满足的机制”。“如何自我改进，使明天做得比今天好”，他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯—持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满及对自我的严格要求。高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败对手是他们不断自问的附带结果。不管他们多有成就，不管他们超前对手多远，他们从来不认为自己已经“做得够好了”。这些论述使我们得以超越一般的“竞争”，告别自满、懒惰、迟缓、胆怯和低效，唯有抱着“永远不够好”的信念，永不言休地努力工作、追求进步和持续地为未来努力奋斗，方能成就一番伟大的事业，建立长久之功！
这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
篇二：《基业长青》读后感
《配送管理》管理学书籍读后感
《基业长青——企业永续经营的准则》读后
感
2015.05
《基业长青》读后感
我们相信：世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书，每一位公司董事、顾问、投资人、新闻记者、商学院学生，每一个对世界最成功企业的出众特质有兴趣的人，也都应该阅读这本书。我们如此斗胆声明，并非因为我们写了这本书，而是因为书中提到的公司确实有很多借鉴之处。
——选自《基业长青·序》
本次管理学著作阅读，我没有选择一些管理学大师的理论性的著作，而是选择了美国著名管理学作家吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯的《基业长青》，本书首次出版于1994年。本书不同于其他的长篇大论管理学著作，而是选取了18家平均创立时间在1897年的世界著名大公司，通过分析各个公司在不同时期的管理方式，利用一个一个详实的管理学案例，来告诉读者，如何建立一个伟大并长胜不衰的公司，描绘了在21世纪建立长期繁荣的组织的一个宏伟蓝图。
《基业长青》是近10年来全球最热的商业书籍：探讨百年企业长青的秘诀，狂销全球成为管理经典。《哈佛商业评论》评选的“90年代最重要的两本管理书籍”之一就是《基业长青》。
本书的作者吉姆·柯林斯毕业于斯坦福大学。著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一。曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖。杰里·波勒斯，斯坦福大学商学院教授。
全书选取的18家公司标准很简单：①所在行业中第一流的机构；②广受企业人士崇敬；③对世界有着不可磨灭的影响；④已经历很多 1
代CEO；⑤已经历很多次产品（或服务）生命周期；⑥1950年前创立。而与之对应的则是18家对照公司。18家对照公司并不是差劲的公司，也不是完全没有远大眼光的公司。他们也是优秀的公司，大多数和高瞻远瞩公司生存的一样长久，而且运营绩效超过了一般都上市公司，但是整体低位不如高瞻远瞩公司。就像是金牌得主和银牌或者铜牌得主的对比。
文章选取的18家代表公司，作者并没有用“成功的”公司或者“盛久不衰”公司，而是选用了“高瞻远瞩公司”。为的是表明他们的与众不同、非常特别，绝非“成功”和“长盛不衰”所能形容。在绝大部分时间里，他们说本行业里的精英中的精英，翘楚中的翘楚，而且数十年如一日，许多公司成为世界经营管理方法中的典范——事实上的偶像。
《基业长青》中探讨的公司
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全书归根结底提出了一个中心观点：“保存核心，刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。
能够准确的报时是不是很重要？是的，我们对于任何一个能准确报时的人会佩服的五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个可以永远报时，甚至在百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹？
拥有一个伟大构想，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一家高瞻远瞩的公司努力的最大成果不是实质地是体现一个伟大的构想，不是表现人格魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
1937年8月23日，休利特和帕卡德决定创立公司。但是他们对于创立制造什么的公司却毫无头绪。此时的他们，只想赚钱脱离草创阶段并支付足够的电费。于是，惠普公司成立了。直到20世纪40年初期得到战时的国防合同，公司才大有起色。而与之对比的德州仪器却正好相反。这家成立于1930年的公司，是“第一家独立经营、制造探测油田的地震仪的公司，公司的德州实验室开发和生产这种用途的仪器”。
虽然，惠普在创立之初，从一连串的失败和勉强中算是成功的产品中学会了谦虚。可是休利特和帕卡德继续摸索、坚持、尝试和实验， 3
一直到后来才想出如何构建一家具有创新能力、足以表达他们的核心价值观并赢得能够持续创造优异产品美名的公司。
早在20世纪50年代，休利特在一次内部演说中就展露出造钟的观点，他说：
······我们要推出你们从来没有见过的最佳工作计划。假使你们认为我们到目前为止已经做得很好，那就再等两三年吧，等我们推动实验室所有的新人开始生产，所有的监督人员发挥功能，到那时你们会看到一些真正的进步！
为何作者提出要做“造钟人”而不是“报时者”？因为最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于他们是杰出的组织，而不是因为生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。一个公司的所有产品、服务和伟大的构想，无论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩的公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。
在构建高瞻远瞩的公司时，最重要的不是采取行动，而是改变你的观念。这就如同我们现在在读书，未来我们会踏入社会。我们在读书和踏入社会之间该怎么做？直接投入到实践当中吗？显然不是。我们应该吧思想从大学向社会改变，读书向工作改变。先从思想上告诉我们，我们未来的社会工作之路应该怎么走。高瞻远瞩的提出一个长远的规划，而不是短视于现在。就如同美国的1787年的制宪会议上，最重要的问题不是“谁该做总统？”而是“我们能够创捷什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？”
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篇三：《基业长青》读后感
从个人追求展开谈
——读《基业长青》微感
连我那面朝黄土的老父都曾在电话里叹息满满地说过：“有时候想想，人活着到底为个啥？”每个有思想的人可能都疑问过，也都有各自的答案，或为责任，或为荣誉，或为地位，或为富贵，不一而足。这种事情也本没什么标准答案，生命是一次性的，为什么活，不过遵从自己本心罢了。
然而在主流里，请不要一听到主流便认为其必是陈腐守旧需要破除的，主流之所以能成为主流必有其合理性。言归正传，在主流意识里，人活着就应该追求有价值的东西，如奥运圣火般代代相传永恒不熄。它可以是正直、善良、勤劳，也可以是不断攀登、顽强不屈、勇往直前。然其必然是一种其自身坚信不疑的东西，其区别于票子房子车子。我不认为我的人生目标应该是物质享受中的一个或几个，而且我不认为把钱作为毕生追求的人真的知道自己在做什么，并能在一生里坚定不移地去追求它。
然后谈到今天真正的话题——一个集团亦如此。拿公司作例，一个公司所应追求的，不应是市场占有率、资本收益率、每股收益这种流于表面的东西，而应是如人生目标般更为深层次的东西。真正伟大的公司应是某种理念的实体化，公司的一切系统、机制都应是为这种理念保驾护航而存在。这种理念在公司机制及代代公司人的细心呵护下薪火相传。公司保障理念的传承，理念成就公司的地位。
也许上面的观点听起来略显感性，然而我们人生价值这等抽象化的概念本就是人类的感性，我们又何必苛求人类所创设的公司只是一架冰冷的赚钱机器呢？
人的生命不过匆匆百年，很多追求都来不及实现，我们为什么不能用公司的形式将我们的人生追求妥善安置，再设置严格的强化传承机制让它永生呢？或者至少超越我们脆弱的生命？公司不应是一种冷冰冰的东西，它应像壮硕的青年一样有着蓬勃的热情与力量，让人想到梦想和太阳。所以，理想的公司应是个人追求的组合及传承，而不应与个人追求完全分隔开来。员工都是公司的一份子，他们自觉地为公司的追求而努力奋斗，因为那亦是他们的追求。公司在成长过程中不断吸收更多有共同价值观的人进入，因其方向一致，故而公司可以走得更文更快更远。
现实应该是先有公司，而后有核心理念，正如一个人先有生命再有追求。
一个公司核心理念的确定尤为重要，然而，公司的核心理念又如何确定呢？ 在《基业长青》一书中，作者将核心理念分为两部分，即核心价值观与核心使命。
核心价值观是指那些在以后无论市场、环境发生怎样的变化，公司都将坚定不移地恪守的那些标杆，如，以人为本、诚信、创新、高品质等。而公司在发生一些事情时可能会舍弃的东西则不能确定为其核心价值观。如，一些低质量产品可获得可观利润时，公司愿意降低品质要求向市场提供低质低价的产品以谋求更大利润，那么“高品质”便不是公司的核心价值观。正如很多有原则的个人都有自己的一些底线，无论发生何事，绝不违反，如绝不违法等。
核心使命则是一个公司坚定不移的追求，公司的一切业务展开全都是朝着核心使命而去。那是一条天际的地平线，虽不能至，却指引公司时刻追随。如默克制药致力于改善患者和客户生活，迪士尼追求为人类创造快乐，索尼通过科技帮助人们实现更高品质娱乐生活的梦想。公司有了明确的使命，才能坚定不移地朝着远方行进，不管遇到怎样的歧途、怎样的诱惑，只要使命清晰，公司便能准确无误地走上正确的道路。也如个人，一个人只要有坚定不移的信念，有自己的追求，便可无所畏惧，一往无前。
一个有追求的人更容易成功，一个有着坚定不移核心使命的公司也更易在千千万万公司里脱颖而出。而怎样做到这些，《基业长青》一书给了我们很好的解答。
此文只是我读《基业长青》一书对部分观点的一些个人看法，姑且作为一管，供读者窥豹一斑。
会计学院会计学120902班
李晓娜
18037104879
《基业长青1000字读后感》
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