篇一：银行转型的六大方向
当前中国银行业进入了三十年来未有之变局，最明显的变化体现在盈利水平呈断崖式下跌，从16家上市银行披露的2014年年报来看，13家上市银行利润增速回落，超过半数的上市银行利润呈现出个位数，同时不良贷款额和不良贷款率连续14个季度出现双升。另一方面，我国目前的利率市场化正逐步深入，存款保险制度已经正式实施，银行吃利差"躺着赚钱"的日子已经一去不复返了，而银监会批准成立的民营银行证明银行不再是大而不倒，甚至银行在中国破产倒闭也不会是天方夜谭。与此同时，互联网金融在一定程度上改变了以往的金融生态，表面上看更多是对传统银行业的冲击，但本质上是为银行提示了新的利润增长点，关乎银行的未来。银行的转型升级将主要向着六大方向发展，即：国际化、集约化、综合金融、互联网金融、小微金融、智慧经营。
国际化
国际化的目的是拓展市场和增加新思想。
随着金融全球化和我国对外开放的不断深入,国际化已成为我国银行业发展的重要趋势和潮流,同时这也是银行业自身面对日益激烈的金融竞争所客观需要的，各大银行在国际化方面均加快了步伐。目前中国银行业的境外资产已达到1万多亿美元,共有16家中资银行通过自设、并购、参股等方式在境外设立了1000多家分支机构,覆盖了亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲的49个国家和地区。从区域看,最近新设机构有向非洲、拉美等新兴市场国家发展的趋势；从机构主体看,工、农、中、建、交五大行是境外机构建设的主力军,机构数量占比高达92%，与此同时其他商业银行也开始大举在海外设点、并购,比如招商银行收购香港永隆银行、在纽约设立分行；国家开发银行设立香港分行等。随着中国经济与全球经济的一体化，以及人民币国际化进程的推进，银行业务的国际化、管理水准的国际化也将如期而至。
集约化
集约化的目的是降低成本和最终有焦点。
过去银行业受经济的粗放式增长和同业竞争激烈的影响，各家银行以盲目建设网点的方式来拓展业务范围，不仅增加了经营成本也影响了银行的综合效益，为了应对银行业盈利增速乏力的窘境，银行必须改变过去重速度轻质量、重规模轻结构的发展方式，向集约化方向发展。以坚持效益为中心，对高成本、低盈利的网点，以资本集约化管理为本，优化人、财、物等资源配置，果断采取拆、转等措施；对发展潜力明显、能够高盈利的网点，要适当多分配一些经营资源。未来商业银行应以体验最佳、效率最高、成本最低的方式优先分配内部资源，顺应以价格为主线、盈利为目的的金融市场化竞争，提升盈利水平、经营效率等等，努力向内涵式集约化的科学发展方向转变。
综合金融
综合金融的目的是形成标准化基础上的平台化。
以前的传统银行业以拉存款，放贷款为主，借助二者之间的巨额利差来获取超额收益，但是随着吃利差赚取巨额利润时代的终结，各家银行愈发重视向非银行金融方向拓展，力图搭建一个综合化金融平台，促进资源的合理共享，全面提升金融综合服务能力，力争做到一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务。
随着国际金融市场的全球化以及金融集团混业经营的激烈竞争，银行再也不能只是单一的为客户提供理财产品，面对客户需求多元化的日益增长，银行必须进行金融创新，提供全方位的综合服务，同时通过多种渠道涉足基金、租赁、保险等多个领域，争取尽快完成综合化的经营布局，加快向多功能服务转型的步伐。
互联网金融
互联网金融的目的是树立使命和价值观。
互联网金融的本质是普惠金融，使金融服务以操作简单、体验便捷的方式服务于普通大众。为顺应互联网金融发展的时代潮流，国内商业银行纷纷开始向互联网金融方向发展，在强化传统电子银行优势的基础上，多维度、多层次发展互联网金融业务。
国内最早意义上的"互联网金融"其实是银行业开展的网银业务。网银由于其灵活、便捷等特点，迅速获得了客户的好评。但是，传统网银更多是作为银行柜台办理业务和产品销售的线上延伸，仅限于服务商业银行原有客户，不具备获客的能力。因此，各商业银行不约而同对网银进行升级改造，将传统网银移动化，打造"移动银行"，并且增强电子银行的获客能力。具体表现为：一方面与互联网企业合作，推出定制的APP客户端，融合各类娱乐、消费、金融等服务，积极打造一个完整的场景；另一方面是与移动运营商合作，推出"NFC-SIM卡"模式的近场移动支付。
另外，在传统电子银行业务的基础上，锐意创新，推出微信银行、直销银行等。据不完全统计，目前已有民生银行、北京银行、兴业银行等30余家商业银行推出了自己的直销银行，并且在已经上线运营的直销银行中，均以低风险的货币基金作为主打产品，体现了银行业借鉴互联网思维，向互联网金融方向发展。从总体上来看，推出直销银行的商业银行可以通过直销银行这个平台开展金融服务，不仅能够摆脱网点数量不足的限制，而且还能扩大服务的地域覆盖范围。
小微金融
小微金融的目的是使自己有能力把握最大的可持续的市场。
随着大企业、大项目从资本市场获取融资的能力越来越强，大型银行要想生存必须转向小微企业市场，小微企业是中国经济中最具市场活力的群体，创造了巨额的经济总量和广泛的就业机会，同时中国经济仍处于重要转型期，小微企业的数量仍保持年均10%左右的增长速度，因此小微金融的前景非常广阔；其次按照巴塞尔新资本协议的监管规
则，大企业贷款的资本占用高，对银行资本充足率的影响大。于是高利润的小微金融必将成为银行业获利的选择。小微金融竞争格局近几年来也发生了重大变化，从无人问津的"蓝海"快速变成竞争激烈的"红海"。以前被边缘化的小微企业，如今受到空前的重视，支持小微企业发展已经成为大型银行实现可持续发展的必然选择。
作为首家全面进军小微金融服务领域的全国性商业银行，民生银行小微企业贷款余额相继跨越了1000亿、2000亿、3000亿和4000亿元大关，成为行业的小微金融标杆。2014年，民生银行小微客户从190万户增长到300万户，当年新发放小微贷款超过4500亿元；同时民生银行小微金融流程再造项目基本完成，小微2.0模式已经在各分行全面落地实施。
基于民生银行在小微金融领域取得的巨大成功，其他银行也在积极布局，未来小微贷款规模将明显加大，小微企业在"融资难"、"融资贵"方面的问题会得到一定程度缓解。
智慧经营
智慧经营的目的是轻装简从。
随着移动互联时代的到来，银行网点这个传统意义上最重要的金融服务渠道，面临着前所未有的冲击和挑战。一方面，移动智能设备的普及使客户的金融消费模式发生很大改变，其对物理网点的依赖性逐渐降低；另一方面，客户的金融服务需求日益综合化、场景化，大大超出了传统网点的服务范畴。因此，如何运用最新科技成果提升网点客户的满意度成为银行业发展的重要方向。
为此，国内多家银行纷纷尝试打造智能化、创新型网点，"智慧经营"的发展理念已经成为行业共识。智慧经营是对传统银行、网上银行的进一步提升，是以高端科技手段和新思维模式塑造新服务、新产品，并且重构运营、业务和管理方式，以提升效率、降低成本，达到完美的客户体验。
"娇娇"是交通银行在银行业内首次推出的智能机器人，担任大堂经理岗位。它身高1米左右、眼睛在心情好时就变成桃心、不仅会唱歌跳舞背古诗讲笑话，而且会亲热地称呼客户为哥哥、姐姐。目前"娇娇"在北京、上海、广东等近30个省市的交通银行营业网点正式上岗，现在在交行的北京金融街支行和西单支行就能亲身体验智能机器人"娇娇"的服务。另外，平安银行及其社区支行已经配备了VTM设备（远程视频柜员机），它涵盖了平安银行的借记卡、信用卡、理财等大部分基础业务，已成为无时间约束、无空间限制的不间断远程服务平台。
以上都是银行业在智慧经营方面的探索成果，智慧经营的发展方向将使银行为客户提供更快捷、更便利、更优质的服务。未来银行业基于移动互联网、智能设备、人机交互技术等最尖端科技的运用，全面提升网点服务效率和客户体验。
结语
商业银行不会成为"21世纪灭绝的恐龙"。
篇二：对商业银行战略转型发展的思考
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对商业银行战略转型发展的思考
作者：尹家健
来源：《今日财富》2015年第35期
摘 要：新形势下我国商业银行面临的内外部经营环境和客户需求均发生了深刻变化，迫切需要重新审视自身的经营战略，进行再次定位，实行战略转型。商业银行应着眼国内外经济金融形势，结合自身发展格局，明确战略转型目标，以经营转型、创新转型、内控转型为抓手，实践探索商业银行持续、健康的发展路径和保障措施。
关键词：商业银行；战略转型；目标；路径；保障
随着中国经济进入中高速增长和中高端发展水平的“双中高”新常态，经济结构调整步伐加快，金融改革日益深化，商业银行既面临着有利发展机遇，又面临着比其他行业更加严峻的挑战，需要进一步加快转型发展。
一、商业银行转型发展的动因分析
1.金融脱媒趋势加速。2014年，常州地区社会融资规模中，直接融资占比29.01%，较2013年提升16%；各项贷款占比56.39%，较上年下降14.7%。与此同时，常州地区各项存款增速6.77%，同比下降6.14%，减少305.19亿元 。大量资金向理财、股市、保险等投资渠道分流，金融脱媒的趋势十分明显。在此背景下，商业银行普遍出现贷款增速、一般性存款增速下降，中收、利润等指标增长乏力的情况。种种迹象表明，存款增长、贷款投放由中高速增长转变为稳步增长甚至负增长将成长期趋势。
2.传统盈利模式难以为继。随着利率市场化的推进，利差将进一步收窄。受贷款增速回落、利差收窄、不良贷款减值，以及存款付息成本的增加等多因素影响，商业银行利润增长面临前所未有的压力，以往靠做大规模获取利差的传统盈利模式已难以为继。
3.集约化经营水平偏低。目前常州地区共有银行金融机构23家，营业网点965家，与此同时，新成立的股份制商业银行不断抢滩，其他新型金融机构日益涌现，过去单纯靠拼网点、拼人力的高投入、粗放外延式增长模式已不可持续。
4.队伍管理压力加大。近年来，商业银行纷纷开始引进具备高学历的员工入职，这一举措使得员工队伍的素质得到了较大提升。但随着时间推移，大量高学历年轻员工不满足于在网点从事柜面操作等事务性工作，感觉其职业生涯发展受限。另一方面，随着银行业整体盈利能力水平的下降，员工的收入相应也受到了一定的影响，员工队伍的不稳定性给商业银行带来了内部风险防控和经营的持续发展等诸多隐患。
二、商业银行转型发展的路径选择
篇三：银行机制转换大讨论稿
河街支行
机制转换大讨论意见
根据总行关于开展机制转换大讨论的要求，我支行全体员工在***行长的带领下，紧紧围绕省联社构建“五大体系、八大平台”，以总行“弯道超车”、“拿来主义”和“逆常规工作”为指导，就目前工作现状及问题，进行深入讨论，观点总结如下：
2013年以来我行资产、负债业务发展迅速，与改制前相比有大幅提高。但横向对比，网点及从业人员平均存款余额与他行差距较大，主营业务贷款的优势也不尽明显，尤其在当今经济下行形势下，同业竞争加剧、利率市场化推行、互联网金融崛起，使得农商行面临着严峻挑战。一是“新机构”与“老队伍”理念不匹配。二是“新风险”与“老内控”要求不对等。三是“新业务”与“老毛病”发展不同步。由此可见，我行距现代商业银行的标准仍有较大差距，今后的发展任重而道远，应进一步明确战略定位和发展方向，转换经营机制。
（一）明确战略定位，走惠农扶小之路。牢固树立“支农、支小、支微、支散”的经营理念，加大对农业主体、小微企业的贷款倾斜力度，优先满足涉农行业信贷需求。一是分类逐户调查建档，掌握特色产业品牌和“板块化”情况；二是分类制定支持对策，适应特色产业个性化特点，从授信额度、期限、时间启动点、担保方式等方面配套细分。践行普惠金融，为“三农”和小微企业提供量体裁衣的金融服务是我们工作的重中之重。只有明确战略定位，才能保持长久发展的生命力。
（二）转换营销理念，拓新型服务之面。在经营实践中，引导员工深入细致地进行市场研究，挖掘潜在优质客户，做好市场营销工作，实现经营利润最大化。现在已不是等客上门的时代，由“坐等客户上门”向“主动贴身式营销”转变，由“单纯注重服务态度”向“注重服务质量与效益”转变。定期组织开展下乡入户的营销活动，全面掌握客户需求，实行差异化服务。制订涵盖存贷款、电子银行、POS等主要产品的综合营销方案，并通过发放宣传册、微信平台等方式多渠道，全方位进行综合业务宣传，提高网点综合服务水平。
（三）建立学习机制，固队伍素质之本。加强对在岗人员业务技能、职业操守、服务礼仪等方面的教育，力促思想转型，建立学习机制。首先要善学，从兄弟行社及其他商业银行的先进经验、互联网金融等时事热点中发现自身的短板补缺补漏；其次要乐学，尤其是在当前大数据时代背景下，每一位员工要懂得并自觉地运用学习力保障业务发展潜力。进一步规范晨会制度、有效组织交流会、建立微信群实现互相帮扶、互促互进的行内文化氛围，对出现的新鲜事物抱有好奇心和求知欲，去学习去探索去尝试，秉承拿来主义的观念，力争在发展上实现弯道超车，赶上赶超先进银行。
经过此次经营机制转换大讨论，我支行全体员工一致认为，应开动脑筋，转换思路，转变工作作风。不仅要扎实完成当前工作，将工作做实做细，为未来工作的开展夯实基础。更要积极探索多想一步，培养前瞻意识，发挥主观能动性，在工作领域精耕细作，主动出击，下大力气，做出
成绩。
******支行
2015年12月20日
《银行转型发展大讨论》
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