企业管理咨询课程

时间：2017-05-16 07:52 来源：免费论文网

篇一：《企业管理咨询》(课程代码00154)试题及答案

《企业管理咨询》(课程代码00154)

第一大题：单项选择题 1、若企业领导非常敏感且管理能力强，则管理咨询工作应采取【 C 】 ?

? A.诊断建议方式 B.推进变革方式 C.引进介绍方式 D.教育培训方式 2、企业管理咨询工作的整个过程都应依赖的工作基础是【 C 】 ?

? A.理论知识 B.工作程序 C.科学分析 D.创造性 3、对企业多余或积压在库的一些可用设备，为发挥其作用，应采取的设备经营战略是【 A 】 ?

? A.设备租赁经营战略 B.设备改装战略 C.设备股权经营战略

? D.设备自行研制战略 4、为适应不同购买力水平或不同顾客的购买心理，最适合采用的包装策略是【 C 】 ?

? A.同类型包装 B.异类型包装 C.等级包装 D.相关性商品包装 5、对于没有力量推销自己产品的小型制造企业，适宜采用的销售策略是【 A 】 ?

? A.使用代理商 B.直销 C.国际销售 D.联销策略 6、针对成本的各个组成部分节约费用的潜力而采取有关重大措施所进行的谋划与方略．叫作【 D 】 ?

? A.成本结构优化战略 B.技术挖潜战略 C.目标成本战略 D.节约成本战略

7、企业成本管理状况分析的内容之一是【 B】 ?

? A.企业总成本水平分析 B.成本方针分析 C.各经营领域成本水平分析 D.主要产品单位成率水平分析

8、一个企业形象一旦形成，就会具有【 C 】 ?

? A.整体性 B.动态性 C.相对稳定性 D.正面性 9、解决企业发展机能的中心活动是【 A 】

A． B cD

? A.面向未来的改造或创新 B.立足于当前的供、产、销 C.计划 D.控制

10、在一般情况下，企业技术改造的中心应是【 B 】 ?

? A.设备 B.产品

? C.工艺 D.生产效率 11、当客户企业制定和实施的战略方案与环境状况出现根本性的不适应，则应建议对战略方案

进行【 D 】

? ? ? ? A.适当调整 B.局部调整 C.较大调整 D.全局性调整

12、某企业按产品划分部门，成立多个专业化的生产经营单位，则该企业的组织管理模式称为【 B 】

? ? ? ? A.直线职能结构 B.联邦分权制结构 C.H型结构 D.u型结构

13、制定和实施企业战略的基本保证是【 B】 ? ? ? A.科技管理 B.组织管理 C.形象管理

? D.产品管理 14、当客户企业技术水平和经济效益水平已达到国际区域级先进水平．而离世界先进水平尚有较太差距但潜力很大时．应建议其确定的技术目标方案是【 D 】 ?

? A.国家级 B.地区级 C.国际级 D.世界级

15、生产系统是企业生产战略的【 B 】

? A.主体 B.载体 C.目标 D.组成部分

16、某些市场近、远期需求都很大的产品，一般选

择【 A 】

? A.大批量生产战略 B.中批量生产战略 C.单件小批生产战略 D.订货生产战略

篇二：企业管理咨询(复习用)新版doc

《企业管理咨询讲义》

上篇咨询策略

第1章咨询原理

第1节咨询界定

组织产生管理咨询需求要同时满足：管理问题、认识能力、管理策略。

管理咨询( Management Consulting)，是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。管理咨询的分类：

根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。

根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。

根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询与企业经营分析。

从应用角度的分类。

(1)经营战略咨询。

(2)组织结构咨询。

(3)制度体系咨询。

(4)管理流程咨询。

(5)营销工具与营销形式咨询。

(6)生产管理咨询。

(7)质量管理咨询。

(8)业务流程咨询。

(9)薪酬绩效管理咨询。

(10)人力资源管理与开发咨询。

(11)企业文化咨询。

管理咨询与管理诊断的区别与联系：

区别在于：

(1)含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。

(2)来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。

管理咨询与管理诊断的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本，管理咨询就被取名为管理诊断。

第2节咨询规范

管理咨询的特性有中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。

咨询师在进行咨询的过程中，应该遵循的原则：

(1)行为合法。受理咨询的前提是对象的经营范围和经营行为要合法，对受诊企业的违法行为要给予建议和指导，同时咨询公司最后提出的咨询意见也要合法。

(2)量力而行。咨询师对受诊企业所处的规模、行业和咨询目的要有清楚的了解，进而判断自己是否有足够的能力接受委托，咨询师不能承诺超出自己能力范围

的咨询要求，这也是对客户企业负责的一个表现。

(3)自主公正。咨询师在整个咨询过程中都要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于受诊企业的压力，不能迎合不合理的要求。

(4)尊重隐私。咨询师在咨询过程中，对涉及的个人隐私和企业的商业机密部应给予充分的尊重，这也是维持一个公平竞争的市场环境的要求。

(5)不谋私利。管理咨询虽然是盈利性的，但一定要保证其利润来源合法，咨询机构或咨询师不能利用咨询的机会为自己谋求合理报酬以外的好处和方便。

(6)结果有效。咨询的最后结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能模棱两可、似是而非。

(7)尊重同业。咨询机构一定要遵守商业道德规范，对同行业企业的评论要做到客观公正，不妄加评论。

(8)善于学习。管理咨询对于咨询机构来讲，还是一个自我学习的过程。通过为越来越多的客户提供咨询服务，咨询机构可以不断地积累经验，学习更先进、更科学的咨询方法，反省曾经出现的错误，吸取教训，最终达到提升自身咨询水平和美誉度的目的。

(9)咨询中立。咨询机构应该注意避免同时为其有竞争关系的多家企业提供咨询，这也

是遵守商业道德的表现，也会帮助咨询机构避免招来法律诉讼等不必要麻烦。管理咨询的品质因素有：

智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值。

管理咨询是以问题为导向的。管理咨询的理想结果就是达到咨询公司和受诊企业双赢。

第3节咨询学习

学习管理咨询这门课程可以培养统筹协调、商业洞察、知识优化方面的能力。

企业管理的专业课知识包括管理学、人力资源管理、营销、财务、运营管理等，每一

门管理方面的课程都像是一块稳固坚实的基石。

企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈现出合理的金字塔结构：

底层是管理学各功能模块的基础概论，了解基础知识，掌握基本理论，培养基本商业技能；

中层是专业应用性实务课程；

最上层应注重培养概念性、抽象化的能力，注重统筹协调和综合运用。

管理咨询课程学习的原则。管理咨询课程学习的原则应该是：不强调知识的堆积，而强调知识的灵活运用；不强调大量全新概念的引进，而强调对已学概念和理论的重新审视和正确掌握。

第2章咨询定位

第1节管理问题

咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别（起点）、与客户保持距离（过程）及对效益的合理期望（结果）三个方面。 “咨询顾问应该与客户保持距离”准则给咨询行业带来的好处：

如果要全面理解咨询顾问在企业中的价值和作用，必须清楚顾问在企业内部开展工作的指导原则，即“咨询顾问应该与客户保持距离”。这种基本的职业准则给咨询行业带来的好处是显而易见的；

(1)顾问把方案实施和决策的风险留给了企业。不管咨询方案如何，最终的实施程度、实施时机和实施内容都是由企业来把握的，这样，不论实施的效果如何，咨询公司都可以从企业全身而退。

(2)顾问可以把更多的精力投诸于单纯的管理研究和分析之中，可以把方案制订得更加严谨和科学，而不用考虑内部纷杂的不同意见。

(3)这种实施准则确保了顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。实践证明，这种原则对于咨询公司了解不同的企业和行业、迅速积累咨询经验而言是非常重要的。

管理的本质在于决策。决策是一种判断，是以“选择”、“决定”、“判断”为本质特点的。由于决策必须建立在方案设计的基础上，或者还必须有细化方案以便决策得以操作执行，这样决策也就包含了以动脑筋“设计”为主要特征的“策划”。

方案实施的可行策略。

(1)先选择较容易的部分来执行。

(2)选择对方案有强烈认同感的部门先实施。

(3)集中力量抓住核心环节。

推动实施阶段的实施难题：

(1)咨询方案的落实需要很长的一个过程，但是在这个过程中，顾问往往不会一直参与。

(2)顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。

(3)一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。

第2节管理方法

决策实施的过程中需要咨询机构和企业双方都投入到其中的原因：

方法培育是一个双向互动的过程，需要咨询机构和企业双方都投入到其中。为了有效地解决企业存在的问题，使企业走出危机，向前发展，一方面，咨询机构要向企业传授管理之道，包括基本的管理理论、方法，以及这些理论方法在现实企业中的应用情况，从而提高企业发现问题、分析问题和解决问题的能力；另一方面，企业也要

篇三：企业管理咨询与诊断

广东省高等教育自学考试

企业管理咨询与诊断课程（课程代码：08819）考试大纲

第一章

二、考试内容企业管理咨询与诊断概述

第一节企业管理咨询与诊断的起源与发展

（三）我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别

理论分析型VS解决问题型文字型VS图表型信息来源

第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类

（一）企业管理咨询与诊断的内涵

是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运

用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。

（二）企业管理咨询与诊断的分类（按五大标准分类）

按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。

按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。

按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。按企业内部价值链的环节分，管理咨询分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。

第三节企业管理咨询与诊断的特点和作用

（一）企业管理咨询与诊断的特点（六个）

① 科学性

② 创新性

③ 有效性

④ 独立性

⑤ 合作性

⑥ 建议性

（二）企业管理咨询与诊断的作用（四个）

预防作用；纠错作用；改善作用；创新作用

第三节企业管理咨询人员的职业素质与道德规范

（一）企业管理咨询人员的职业素质

基本素质：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能

力

专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能

（二）企业管理咨询人员的道德规范（七个）

1、严格遵守国家有关法律、法规和政策

2、不接受力不胜任的咨询委托

3、体现客户利益最大化

4、保持咨询工作的独立、客观、公正

5、保守客户秘密

6、既“授人以鱼”，又“授人以渔”

7、不做诋毁同行的事

第二章

二、考试内容企业管理咨询与诊断的程序与方法

第一节业务洽谈阶段

（一）初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项

主要内容：向来访者介绍的内容(管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德；本公司的

情况、背景、专长和绩效)

了解客户的概况：来访者希望咨询的内容和要求、目前企业存在的主要问题；

企业产品、人数规模、销售额、成立时间、公司性质等

在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜。注意事项：判断清楚来访者的意图；因势利导；初次洽谈的结果是希望能进行预备调查；

如果本次没有谈成进行预备调查，仍应和来访者保持良好关系，以便适当时候

可继续联系；初次洽谈内容应记录在公司专门的记录簿上，妥善保存，以便备

查。

落实预备调查事项：选派预备调查人员；预备调查人员的技术准备；和客户联系人约定预

备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面；交

通和生活准备。

（二）预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项

主要任务：根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题；把握咨询项

目的范围和质量要求；了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。

基本过程：和客户企业领导或主管领导见面；参观现场；收集必要的资料；询问调查；

资料整理、汇总、分析

主要方法：现场参观

注意事项：咨询人员应具备较为全面的认识；咨询人员要验证客户对企业的认识；咨询人员要基于事实做出判断；应妥善保存预备调查的资料

（三）项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求

作用：向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度；向客户说明咨询公司将如何完成

咨询任务；使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。

主要内容：项目的背景和目的；客户面临的问题；解决客户问题的技术思路和方法；项目

内容和成果描述；项目的时间进程和初步计划；项目小组活动方式和参与成员；

咨询公司简介。

编写要求：深度合适；具有针对性；具有可操作性；具有体系性。

（五）管理咨询合同的主要内容以及管理咨询的报价方法

报价方法：成本定价报价法；企业增益报价法；咨询人员工作时间报价法。

第二节诊断阶段

（一）咨询公司及客户单位咨询前的准备

咨询公司准备：项目组的组建；制定咨询项目工作计划；项目调查提纲的准备；项目组内

部启动会。

单位咨询前的准备：组建相应的项目组；准备办公条件和生活条件

（二）诊断过程的任务及要求（综合调查分析及专题调查分析）

诊断过程是运用多种调查分析的手段，围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其问题产生

的原因，为制订改善方案提出方向和要点的工作过程。

根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。

1、综合调查分析

1）建立明确的判断管理问题的标准

2）认真查清现状

3）采用正确的分析方法做出独立判断

4）查清问题对客户经营的影响

5）项目组每个咨询人均应参加综合调查

2、专题调查分析

1）彻底查清问题产生的原因

2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点

（三）诊断过程的运作过程

和客户领导见面；了解客户的主要业务流程；参观业务现场；对客户高、中层部分领导进

行访谈；进行问卷调查；收集和整理资料；统计和分析数据；

（四）诊断的常用调查方法（五个）

访谈；问卷调查；现场参观；资料收集；现场调查

（五）诊断的常见分析方法（六个）

模型分析法；对比分析法；因果分析法；相关分析法；趋势分析法；比例分析法

第三节改善方案设计

（一）改善方案的构思、详细方案的验证以及文本草案的形成

构思：详细设计方案的基本内容；详细设计方案构思的来源；构思多套方案；方案构思时

应让客户充分参与。

（二）改善方案的研讨（内容、活动）

研讨内容主要是方案的有效性和可行性；

活动包括：确定参加研讨的人员；把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先作准备；

召开会议，听取意见；根据会议的意见和建议，修改设计方案文本草案，形成

设计方案文本的送审稿。

第四节方案实施指导和总结

（一）方案实施指导阶段的工作内容、变革的类型以及其相应咨询方案的实施

工作内容：指导客户制订实施计划；对客户进行相关培训；对实施中的重点环节进行辅导；

根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善；对实施效果进行评估。

变革的类型：激进式变革；渐进式变革；管理咨询的激进与渐进。

激进式变革的实施：企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心；要制订严密的实施计划，

尤其是针对实施情况制订奖惩措施；必须要有充足的资源支持；加大培训力度；要

充分发挥咨询机构的作用。

（六）对实施效果进行评估的方法以及步骤

方法：调查客户员工态度、想法和价值观的转变；以项目结果的好坏来评价成功与否。步骤：确定评价目标；制订评价指标设定的原则；选择评价方法；制定评价指标体系和标

准；确定评价指标权重；确定评判依据；进行综合评价并进行分析；提出评价报告

和建议。

（七）进行正式项目的总结

项目总结从以下几个方面进行：

1、项目实施效果如何，客户对项目的整体评价如何；2、项目运作管理是否完善，在项目

运作过程中是否有值得固化和推广的创新思路与方法；3、咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也需要认真总结；4、项目具体咨询内容的总结；5、其他方面的总结。

第三章企业战略管理咨询与诊断

第一节企业管理咨询与诊断概述

（一）战略管理的基本理论

企业战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源、能力

以及所处的外部坏境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到该目标与目的应遵循的途径和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划与安排。

企业战略管理的特点：（1）全局性（2）长远性（3）纲领性（4）风险性（5）创新性企业战略管理的重要性：战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标；战略管理可以

为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件；战略管理可以将企

业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。

战略管理咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。

战略管理咨询的作用：帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断；帮助企业解决关系全局

的重大问题；帮助企业有效实施战略。

（二）企业战略管理诊断概述

企业战略管理诊断的任务：根据内外环境的变化，经常检查企业战略的根据或基础；经常比

较战略实施的预期和实际进度或效果；及时采取纠正行动或应急

措施以保证目标或计划的实现。

假设：咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关

的问题所做的推测或判断。

假设的重要性：战略假设是战略咨询的主要前提；合理有效的假设将提高战略咨询的质量和

效率；战略假设水平体现咨询人员的能力。

战略咨询假设的特征：战略咨询假设具有明确的目的性；战略咨询假设实在一定条件下提出

的；战略咨询假设是一种推测；战略咨询假设贯穿于整个战略咨

询过程中；战略咨询假设随项目的进度而难度大，风险也不断加

大；战略咨询假设必须具有可验证性。

企业战略诊断的要求：企业战略的长远性要求诊断工作应立足于经营环境变化和企业自身变

革的长远发展，及早发现和掌握事物变化的规律；企业战略的全

局性要求诊断工作把企业作为一个整体来考察；企业战略的竞争

性表明了经营环境，尤其是竞争者的情况对企业战略选择影响的

重要意义。

企业战略诊断的程序和内容

预备诊断：收集、整理和分析资料（企业战略资料；企业经营环境方面的资料；企业经营状

况的资料）

正式诊断：战略目标诊断；战略措施诊断；战略步骤诊断；战略目标综合诊断

（三）战略管理咨询与诊断的发展现状与趋势

战略咨询经历的三个阶段：初创期、发展期、变革增长期。

战略管理咨询在我国的发展趋势

1、战略咨询行业内部的竞争将更加激烈

2、品牌将成为竞争优势

3、本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显

4、战略咨询绩效评价越来越重要

第二节企业管理战略调研分析与诊断

（一）企业战略管理综合调查的内容、方法以及注意事项

内容：内部信息（历史沿革，重大会议相关资料，前一阶段发展规划及其执行情况及相关

支持文件，股权结构及治理结构，各项经济技术指标完成情况，组织结构和组织管

理信息，人力资源状况，主要业务流程及生产技术状况，市场营销状况，财务状况）

外部信息（国家相关政策，行业发展现状及趋势，市场产品结构化概况，市场竞争

状况，技术和研发状况）

方法：向企业提供资料清单，要求企业按照资料清单提供资料；利用互联网络查询收集资

料，尽量从国家、地方或者行业协会专用网站收集；查询国家行业出版物；查阅专

业杂志和期刊；对企业人员进行访谈；拜访行业内的专家，利用他们的专业背景探

寻信息；购买调查公司的调查报告。

注意事项：注意资料的审核与判定；注意对信息资料的管理；注意对资料范围的把握；注

意与企业协调、沟通；尊重资料提供者的意见；考虑收集资料的必要性和成本。

（二）企业战略分析（环境分析、内部资源与能力分析）及相应的分析方法

1．企业环境分析

1）环境与企业

2）环境因素分析

（2）PEST 分析法。PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的

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