中小型国有企业预算管理制度试行期的问题与对策 本文关键词：试行，国有企业，管理制度，对策，预算
中小型国有企业预算管理制度试行期的问题与对策 本文简介：1、概述 本文以“W公司实施全面预算管理”为背景，分析评价中小型国有企业实施预算管理的成功经验和存在的问题。从W公司2012年~2013年的预算管理工作入手分析，发现问题，分析原因，总结经验，不断提出改进措施和对策，并在此基础上，于2014年~2015年期间推出全面预算
中小型国有企业预算管理制度试行期的问题与对策 本文内容：
1、概述本文以“W公司实施全面预算管理”为背景，分析评价中小型国有企业实施预算管理的成功经验和存在的问题。从W公司2012年~2013年的预算管理工作入手分析，发现问题，分析原因，总结经验，不断提出改进措施和对策，并在此基础上，于2014年~2015年期间推出全面预算管理办法，通过实施前后几年经济指标数据的对比分析，直观地揭示了以科学管理、规范管理和全过程管理为核心的全面预算管理对企业发展具有重要的意义。
2、预算管理制度试行期存在的主要问题
2.1 对预算管理缺乏足够的重视
对预算管理不够重视是中小型国有企业中非常普遍的问题，从而直接影响公司预算管理的工作质量。由于公司领导层没有充分了解预算管理的重要性，而且预算部门形同虚设，业务部门缺乏参与预算管理的积极性，因而整个预算管理基本上都是财务部门负责全过程工作。业务部门觉得公司搞预算增加了工作量，疲于对付；财务部门也觉得很委屈，一年下来辛苦忙乎了几个月的预算，结果大家并不认同，也没有很好地去执行。
2.2 预算编制的方法比较单一，过程也比较简单
理想的预算编制应该是一个严谨、认真的过程，在编制预算时需要充足的时间。而现实中公司没有设置完善的预算编制程序，导致在预算编制过程中预算编制人员的主观性占据了主导地位，从而使 预算编制很难达到统一性标准。
在整个公司的预算体系中，预算编制发挥着极其重要的作用，也是公司各项经营活动运行的起点。所以，公司应该给予预算编制人员充足的时间，以便于他们对公司各项支出的可行性和可能性进行核查，但在实际工作中，编制预算的时间严重偏短，从而不能充分论证预算项目的指标。因此造成预算编制的可信度低，使预算在初期就失去了质量保证。
公司的预算通常采用增量预算的方法，部门成本费用在基期历史数据的基础之上用技术手段结合管理因素予以适当调整。用利润导向作为预算模式，综合收入和成本两个方面。 曾经在2012年，这种预算模式反映出来一个很大的问题，那就是年度经营目标虚盈实亏，有利润但是无现金流的情况，这样的情况如何去评价考核？
2.3 缺乏行之有效的监督考核机制
W公司在实际进行日常收支活动时，有很多未能按照编制的预算来执行的情况，仍然是粗放型的管理体制，由此在成本管理与监督考核方面缺乏强有力的控制与行之有效的约束机制和激励机制，同时成本使用的效益如何，也缺乏系统考核机制，从而增加了成本使用的随意性。尤其是资金的控制，缺少“没有预算不能付款”的预算意识，“特殊”情况太多，“情”与“规”如何权衡取舍？游戏规则一旦失去约束力，自然没有人会自觉遵守。以上情况与缺乏监督考核机制有直接的关系。
3、对策措施
3.1 领导转变观念是做好预算管理工作的关键
公司在编制每年预算之前，举行一次全面预算管理的动员大会，一定要让所有中层以上干部必须参加，总经理尤其要参加，一把手必须承担起全面预算负责人的角色。通过动员大会要让大家清楚理解全面预算管理是一个“公司战略-年度目标-经营计划-全面预算-分析评价-奖惩考核”的管理过程，是保障公司年度目标乃至长期战略达成的管理手段，绝不仅限于一套财务预算表格。预算的主体是各级管理者，不限于财务部。因此，搞预算是财务部门帮助各级管理者履行职责，达成各自部门的目标，而不是大家帮助财务部门搞预算。很多企业的领导层觉得在实际中很难实行预算管理，认为预算的制定缺乏科学性和合理性，理想与现实相差甚远。排除现阶段市场环境的外部原因，仅仅从财务数据出发编制预算报表的财务经理们实际上承担了“不可能完成的任务”.预算管理难以提高的原因是公司决策层没有充分地认识预算管理。
动员会议之外，财务部通过各种渠道，如QQ、微信、文件通知、召开部门专题会议等多种形式向全体员工宣贯公司实行有效预算管理的重要性，形成上下同心的预算管理意识和责任。因为行动不足往往是意识不到位的必然结果。预算管理是一个系统性工程，它不光是财务部门的工作，而是整个公司各部门各项资源的最优整合，从而要求每个职能部门、每个员工一起参与进来。
3.2 设置专门的预算机构和人员
由公司下达文件建立由总经理，常务副总、副总、财务经理及各业务部门经理组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责公司所有预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。明确财务部门是预算管理的综合归口部门，主要负责财务预算管理委员会的日常工作，负责财务预算的日常管理制度的起草、修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。设置财务部预算专岗兼职人员，具体负责预算日常工作，联络各部门的预算负责人，明确责任和义务，体现公司对预算管理的重视。这样，不仅让各部门经理参与进来，更要让各实施项目的负责人和小组成员参与进来，把年度预算进一步分解，细分到各设计项目小组和施工项目部。
3.3 优化预算管理环节
3.3.1 适当调整预算编制方法
总结经验，公司在原有增量预算的基础上，选择一些因企业的中高层管理人员变动或者项目发生变动情况的预算项目，零基预算是非常适用的。因为存在大量战略变动和高层不确定性的条件下，零基预算往往比增量预算有效。相对而言，零基预算编制的工作量会比较大，要控制好选用的项目数量。
此外每月在分析成本费用的基础上，公司根据全面预算管理指标跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现预算指标提出可行性措施或建议。
3.3.2 做好预算调整
每年七月，全面预算管理工作的重点转移到半年指标分析和年度预算调整中来，对于指标异常的原因和数据进行分析，以调整下半年的预算数据。预算半年度的执行情况上报各部门，利于各部门及时了解半年预算执行情况，并上报下半年调整数据。财务部汇总后对公司年度预算调整到位，以便更好地指导公司下半年的工作。
3.3.3 每年年末启动考评环节
一届预算期满，公司各预算责任主体必须对预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统地总结与评价，这不仅是结束本期预算工作的必要程序，而且也是制定下期预算目标的需要，也是提高未来预算控制效果的前提基础与重要保证。因此，总结与改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用，同时也标志着下一预算控制循环日的开始。
3.4 建立行之有效的考核机制
对于考核机制，公司的高层是有切肤之痛的，试行期的预算不尽如人意，很大程度上就是没有在预算中引入考核机制。要使奖罚真正转化成预算的激励与约束机制，公司领导层要根据公司的组织结构特征、管理文化等因素，确定合理的奖罚原则，建立奖罚制度与可操作性的奖罚细则。对此，公司决定推出这样的举措，年度预算一旦编制结束，一定要将预算中的核心内容，比如部门预算目标、关键计划、核心资源等项目量化，变成考核指标，对接部门和个人的绩效和薪酬，形成预算责任书。同时在公司每年年初召开下一年度工作部署会议时，举行一个预算责任书签字仪式。
4、经验与建议
4.1 总结经验
4.1.1 遵守游戏规则
一个公司都应该有自己的游戏规则，游戏规则一经制定，就必须遵循。预算就是游戏规则之一。预算的执行强调刚性和柔性相结合，既要坚持不折不扣地执行预算，又允许在特殊情况下合理地调整方案。
4.1.2 领导重视全员参与
预算管理是一项系统复杂的工作，它既涉及到公司战略，又影响到企业的日常管理。首先，全面预算管理是一把手工程，总经理要理解并直接领导预算管理工作，以确保公司整体目标的达成。其次，提倡全员参与，没有上下合作与推动，预算管理任务不可能落实到位，战略目标实现也是一句空话。
4.1.3 预算的编制程序原则就是上下博弈，集权为主
由上而下，由下而上，反复多次磨合，要分析判断。资源是有限的，如何把有限的“人、财、物”资源整合分配到每个预算责任主体，是全面预算管理的重要内容。
4.1.4 必须要有配套的奖惩机制
要做好预算管理，一定要有配套的评价与考核机制，与奖惩挂钩，否则预算的执行就会没有压力和动力，预算就会流于形式，这是预算最终能否实现的重要保障。各项预算目标实质上是为企业提供了评价各部门及员工实际经营业绩的客观依据。
4.2 提出建议
4.2.1 建立预算方案对话机制
建议在各级部门编制完预算后，公司可召开预算陈述和讲评会。在会上，各预算责任部门经理向预算委员会成员陈述年度预算，即要讲清楚自己部门的“问题、主题、目标、计划、资源”等五个问题，尤其是对计划措施要讲清楚。会上，董事长、总经理等领导要认真进行讲评和质询，部门员工也可以借此机会结合实际工作请求得到有关资源的支持。公司一旦建立这样的预算对话机制，相当于一个上传下达的通气会，每一个项目负责人对于这一年分解到自己的预算了然于胸，明了自己负责的具体工作的成本费用。这样的通气会也必定会使各预算部门的经理们高度重视年度预算的制定。
4.2.2 增强各预算表间链接
在预算的编制过程中，财务人员需要进行编制、审核和汇总，工作量很大。为避免重复劳动，在设置预算表样的时候，可以充分利用计算机的帮助，在表与表之间设置一定的链接，使公司各预算部门能够对表间的数据相互调用和自动读取，从而大大减轻财务人员的工作量。
5、结语
中小企业财务经理面对本单位预算管理工作发展过程中出现的一些问题，如何采取有效的对策加以改善，特别是通过提高企业自我更新能力加以改善，本文仅从企业预算具体实施者的角度提出了一些初步的对策。
然而每个企业所处的行业、组织模式、管控模式、商业模式等具体情况都不同，预算管理的方法也不尽相同，产生的问题自然也是千差万别，需要我们从只顾埋头于核算与监督的传统意义的财务工作者的身份中跳出来，转变角色，努力提高自身业务素养，将现有的业务专长向纵深发展，积极拓展国际化视野，不断增强适应力和竞争力，用创新的思维，站在管理者的高度，着眼于企业的战略目标，努力使自己成为财政部楼继伟部长要求的“接地气的中国管理会计人才”中的一员。这也是楼部长关于“加快发展中国特色管理会计，促进经济转型升级”的讲话精神之所在！
参考文献
[1] 王雪梅。浅谈企业财务预算管理与控制[J].中国商界（下半月），2009（02）。
[2] 诸葛理顺。浅谈如何加强企业财务预算管理[J].华章，2008（Z1）。
《中小型国有企业预算管理制度试行期的问题与对策》
由：免费论文网互联网用户整理提供,链接地址：
http://m.csmayi.cn/show/213795.html
转载请保留,谢谢!
- 上一篇：如何促进高校篮球社团的发展