篇一：生产计划实施要领--非常重要
《生产计划管理与物料控制》
学习精要分享
一、为什么要做计划
简单的讲：是为了让一个公司跟生产计划相关联的所有部门及人员都有一个明确、规范的操作标准与依据。
二、生产计划前应该注意哪些
1、建立好基础资料
①、标准产能（所有产品的标准产能，来自于工程技术部。如果工程技术部无法提供标准产能，则请生产部门根据实际提供相对准确的标准产能）。
②、技术资料。产品的物料清单（BOM）、图纸、工程流程图（FC）、作业标准书（SOP）、检验标准书（SIP）等。
2、掌握模具情况。模具类别、规格、模数、换模时间、质量有无异常等。（如果公司生产使用到模具的话，计划物控部必须建立好档案资料）
三、生产计划管理与物料控制的具体步骤
?、订单登记：
1、按交期、月份做好登记。
2、登记好订单批号。登记“批号”的五大作用为：
①、物料采购用；
②、生产进度控制用；
③、品质异常统计、分析、追踪用；
④、成本分析用；
⑤、供应商付款的依据用。
3、查核表单。
①、必须要求业务部提供好《生产通知单》、《样品单》（常规）、原订单（客户资料）、《合同评审表》。计划员认真审查《生产通知单》与客户原单（客户资料）是否存有错误；
②、接受工程技术部的《委托样品单》（特殊）。
?、负荷分析：
1、计划方面：在《总生产计划表》内，做出初步的产量分析，看工时是否饱和，确认资料是否齐全，有异常及时反馈业务部门。
2、物控方面：
①、及时到仓库了解“常规物料”的安全库存情况（常规物料的安全库存的定量会议必须由总经理主持召开）；
②、及时到业务部了解“市场销售情况”；
③、及时到采购部了解“物料的市场行情”；
④、及时到财务部了解“流动资金现况”；
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⑤、及时到工程技术部了解“物料保存年限”等相关技术信息；
?、订单评审：
计划物控部组织业务、采购、技术、品质、仓库、生产等部门召开“订单评审会议”，通过评审会议来确定“合格订单”与“达不到要求订单”。
①、“合格订单”：进行技术资料确认与交期确定后，计划物控部现场在《合同评审单》上签字承诺；
②、“达不到要求订单”亦由计划物控部当场列出“达不到要求的原因”及“正确的交期”，在《合同评审单》上填写后退还业务部，由业务部与客户进行沟通；
③、“达不到要求订单”的客户如果无法接受评审交期的，但该客户又属于公司重量级客户（对公司有重大贡献价值的），则由业务部协请总经理召开专案会议，形成“专案订单”。“专案订单”由计划物控部指定专人跟踪。“专案订单”只能属于极个别的现象。
?、计划作业与物料需求：
1、计划作业：
①、计划物控部以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员、物控员；
②、计划员根据《主生产计划》，进行详细的排程分析，并制作《月生产计划》，如需外发加工，则制作《发外加工计划》。《月生产计划》与《发外加工计划》经计划物控部主管审核后，计划员第一时间将《月生产计划》与《发外加工计划》交于物控员与生产部；
注1-1：排程是需要排产到机台，而不是车间。
③、计划员根据审核后《月生产计划》，结合产品的物料清单（BOM表）、交期等情况，制作《周生产计划》，经计划物控部主管审核后，下发物控员、生产部。
注1-2：《周生产计划》排程时，以6天为限，预留一天的空间。加班排程时，一、三、五排加班，二、四、六最好不排加班，预留一定的宽放空间，加班以23：00之前为宜。
④、生产部经理、各车间主任按《周生产计划》作好物料、工艺等产前准备。组织员工按《周生产计划表》组织实施生产。
⑤、计划员根据审核后的《周生产计划表》，编制《日生产计划》，下发物控员、生产部。
⑥、计划员根据《生产通知单》同步编制《制造命令单》，交于生产部。 注：1-3《制造命令单》上，客户、品名、规格、数量、材质、技术要求、完成日期等必须注明清楚。
⑦、计划物物控部每日利用下班前的半个小时，组织、召开生产协调会，排除异常情况，在预留空间内，进行适当的排程调整。
⑧、生产部各车间主任每日填写《生产日报表》，经生产部经理审核后，交计划物控部计划员，计划员根据生产进度情况进行相应处理。
注1-4：《生产日报表》的八大功能：
A、批生产数量、进度的统计、分析与管控；
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B、生产效率的比较与分析；
C、统计生产异常责任的归属与改善追踪；
D、做标准产能与实际产能的比较分析；
E、批成本的分析，作赢亏改善用；
F、产品别、客户别的统计、分析，作客户分析、接单分析、预测物料等用； G、作为计件工资发放的依据；
H、平衡调度所用。
注1-5：生产效率的说明：
A、公式=工作时间内产品产出合格数÷（标准产能×工作时间内的人数×工
作时
间）
B、生产效率在95—115之间为正常，＜95，生产效率过低；＞115，标准产
能定的
过低。
注1-6：生产五步骤与注意要点：
A、首件首末检验：
ａ、首件检验。首件检验由IPQC、班组长、下道工序的人共同执行。
ｂ、首末检验。主要针对模具而言，模具使用的最后一次必须进行使用次数统计及模具完好度的检查，以备下次使用，不会出现异常。
B、做好表单记录。
C、组织检查：
ａ、不定时检查：由IPQC、生产部经理、车间主任、班组长、跟单员、品质部经理等共同执行；
ｂ、定时检查：IPQC执行。
D、逐次检查。后道工序的人逐次检查前工序，发现异常后，处罚前工序，奖励后工序。
E、品管抽样。品质管理的“三不原则”：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。
注1-7：生产上“五大浪费”：
等待的浪费、搬运的浪费、不良品浪费、动作的浪费、加工方法的浪费。 ⑧、生产部将生产好的半成品/成品及时办理入库手续，仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续。
⑨、计划物控部对生产计划执行信息进行收集、统计、分析，召开协调例会，对生产计划执行情况进行检讨、分析与总结，拟定改善措施，并跟进改善结果。
2、物料需求：
①、物控员根据《主生产计划》、《月生产计划》，结合产品的物料清单（BOM表）及交期，编制《物料需求计划》、《发外加工用料清单》，经计划物控部主管审核后，交采购部门。
②、采购部门根据审核后的《物料需求计划》、《发外加工用料清单》，编制《采购计划》、《发外加工计划》，经计划物控部主管审核后，制作《采购单》（或《发外加工单》）。
执行采购作业，同时，将《采购单》（或《发外加工单》）交于物控员一份。
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注2-1：采购作业时，必须懂得有效把控“前置时间”，即：
A、供应商材料准备时间；
B、供应商生产时间；
C、运输的时间；
D、检验时间；
E、其它采购时间。
注2-2：物控需控制好“最低起订量”。
A、没有达到“最低起订量”的，物控员需及时反馈信息给业务部，要求一个月内同款订单增加数量，达到“最低起订量”以上。否则，在综合考量“物料差价、空间成本、折旧、利息、搬运、管理费用”等因素之后，可采取提高订单单价、延迟交期的措施。
B、接单须注意“二.八”原则，即：20%的少量多样订单往往会影响到80%的大量合理订单。因此对20%的少量多样订单可以采用提高20倍以上单价、延迟交货日期的方式处理。
③、物控员、采购员共同对物料交期，交量进行控制与跟催。计划物控部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。
④、仓管员接收经IQC检验合格的物料进仓，及时提供进仓信息给物控员、采购员，并对进料进行适当的储存和保管。
⑤、领（发）料作业，一律由物控员根据产品物料清单（BOM表）中核定的用量，开出《领料单》、《发料单》。《领料单》交于生产部各车间主任，《发料单》交于责任仓管员。
注：2-3在备料制中，为了控制与核算成本，正确的方法是：《领料单》、《发料单》统一由计划物控部“物控员”开出。
注：2-4车间在领料时，必须提前2小时把所需的物料放在车间指定地点，并试组装一套，召开会议，告之员工注意要领。
注：2-5仓库在发料前，必须提前2天通知IPQC对物料进行检查，以防止因IQC检验疏忽、物料搬运损坏、存储损坏等因素造成即发物料有质量问题。IPQC如果发现仓库备品不合格，应及时通知物控员、采购员，采购员应立即联系供应商处理。
⑥、生产部经理、各车间主任按生产计划组织、实施生产。
⑦、生产部各车间主任根据生产情况进行物料退仓或补领，补料须经过计划物控部主管审批；对需发外加工的工序由采购员具体实施发外加工；并最终达成产品的实现。
⑧、物控员对库存物料（包括材料、成品等）状况进行监控。
⑨、业务员负责编制《出货通知单》、《出门放行条》并经业务部经理、责任财务会计共同审核。仓管员开具《成品出仓单》，并组织成品出货。
⑩、各部门责任人负责相关各类表单的编制、传递。
四、生产计划管理与物料控制的P-D-C-A管理循环
?、P：计划
P1：制定目标计划；
P2：制定执行目标计划的方法。
?、D：执行
D1：做好目标计划执行前的教育训练；
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D2：目标计划的执行。
?、C：检查
C1：不定期检查；
C2：定期评估。
?、A：处理
A1：改善（治标）；
A2：防止再发生（治本）。
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篇二：生产计划实施要领--非常重要
《生产计划管理与物料控制》
学习精要分享
一、为什么要做计划
简单的讲：是为了让一个公司跟生产计划相关联的所有部门及人员都有一个明确、规范的操作标准与依据。
二、生产计划前应该注意哪些
1、建立好基础资料
①、标准产能（所有产品的标准产能，来自于工程技术部。如果工程技术部无法提供标准产能，则请生产部门根据实际提供相对准确的标准产能）。
②、技术资料。产品的物料清单（BOM）、图纸、工程流程图（FC）、作业标准书（SOP）、检验标准书（SIP）等。
2、掌握模具情况。模具类别、规格、模数、换模时间、质量有无异常等。（如果公司生产使用到模具的话，计划物控部必须建立好档案资料）
三、生产计划管理与物料控制的具体步骤
㈠、订单登记：
1、按交期、月份做好登记。
2、登记好订单批号。登记"批号"的五大作用为：
①、物料采购用；
②、生产进度控制用；
③、品质异常统计、分析、追踪用；
④、成本分析用；
⑤、供应商付款的依据用。
3、查核表单。
①、必须要求业务部提供好《生产通知单》、《样品单》（常规）、原订单（客户资料）、《合同评审表》。计划员认真审查《生产通知单》与客户原单（客户资料）是否存有错误；②、接受工程技术部的《委托样品单》（特殊）。
㈡、负荷分析：
1、计划方面：在《总生产计划表》内，做出初步的产量分析，看工时是否饱和，确认资料是否齐全，有异常及时反馈业务部门。
2、物控方面：
①、及时到仓库了解"常规物料"的安全库存情况（常规物料的安全库存的定量会议必须由总经理主持召开）；
②、及时到业务部了解"市场销售情况"；
③、及时到采购部了解"物料的市场行情"；
④、及时到财务部了解"流动资金现况"；
⑤、及时到工程技术部了解"物料保存年限"等相关技术信息；
㈢、订单评审：
计划物控部组织业务、采购、技术、品质、仓库、生产等部门召开"订单评审会议"，通过评审会议来确定"合格订单"与"达不到要求订单"。
①、"合格订单"：进行技术资料确认与交期确定后，计划物控部现场在《合同评审单》上签字承诺；
②、"达不到要求订单"亦由计划物控部当场列出"达不到要求的原因"及"正确的交期"，
在《合同评审单》上填写后退还业务部，由业务部与客户进行沟通；
③、"达不到要求订单"的客户如果无法接受评审交期的，但该客户又属于公司重量级客户（对公司有重大贡献价值的），则由业务部协请总经理召开专案会议，形成"专案订单"。"专案订单"由计划物控部指定专人跟踪。"专案订单"只能属于极个别的现象。
㈣、计划作业与物料需求：
1、计划作业：
①、计划物控部以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员、物控员；
②、计划员根据《主生产计划》，进行详细的排程分析，并制作《月生产计划》，如需外发加工，则制作《发外加工计划》。《月生产计划》与《发外加工计划》经计划物控部主管审核后，计划员第一时间将《月生产计划》与《发外加工计划》交于物控员与生产部；注1-1：排程是需要排产到机台，而不是车间。
③、计划员根据审核后《月生产计划》，结合产品的物料清单（BOM表）、交期等情况，制作《周生产计划》，经计划物控部主管审核后，下发物控员、生产部。
注1-2：《周生产计划》排程时，以6天为限，预留一天的空间。加班排程时，一、三、五排加班，二、四、六最好不排加班，预留一定的宽放空间，加班以23：00之前为宜。④、生产部经理、各车间主任按《周生产计划》作好物料、工艺等产前准备。组织员工按《周生产计划表》组织实施生产。
⑤、计划员根据审核后的《周生产计划表》，编制《日生产计划》，下发物控员、生产部。⑥、计划员根据《生产通知单》同步编制《制造命令单》，交于生产部。
注：1-3《制造命令单》上，客户、品名、规格、数量、材质、技术要求、完成日期等必须注明清楚。
⑦、计划物物控部每日利用下班前的半个小时，组织、召开生产协调会，排除异常情况，在预留空间内，进行适当的排程调整。
⑧、生产部各车间主任每日填写《生产日报表》，经生产部经理审核后，交计划物控部计划员，计划员根据生产进度情况进行相应处理。
注1-4：《生产日报表》的八大功能：
A、批生产数量、进度的统计、分析与管控；
B、生产效率的比较与分析；
C、统计生产异常责任的归属与改善追踪；
D、做标准产能与实际产能的比较分析；
E、批成本的分析，作赢亏改善用；
F、产品别、客户别的统计、分析，作客户分析、接单分析、预测物料等用；G、作为计件工资发放的依据；
H、平衡调度所用。
注1-5：生产效率的说明：
A、公式=工作时间内产品产出合格数÷（标准产能×工作时间内的人数×工作时 间）
B、生产效率在95-115之间为正常，＜95，生产效率过低；＞115，标准产能定的 过低。
注1-6：生产五步骤与注意要点：
A、首件首末检验：
ａ、首件检验。首件检验由IPQC、班组长、下道工序的人共同执行。
ｂ、首末检验。主要针对模具而言，模具使用的最后一次必须进行使用次数统计及模具完好度的检查，以备下次使用，不会出现异常。
B、做好表单记录。
C、组织检查：
ａ、不定时检查：由IPQC、生产部经理、车间主任、班组长、跟单员、品质部经理等共同执行；
ｂ、定时检查：IPQC执行。
D、逐次检查。后道工序的人逐次检查前工序，发现异常后，处罚前工序，奖励后工序。E、品管抽样。品质管理的"三不原则"：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。注1-7：生产上"五大浪费"：
等待的浪费、搬运的浪费、不良品浪费、动作的浪费、加工方法的浪费。
⑧、生产部将生产好的半成品/成品及时办理入库手续，仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续。
⑨、计划物控部对生产计划执行信息进行收集、统计、分析，召开协调例会，对生产计划执行情况进行检讨、分析与总结，拟定改善措施，并跟进改善结果。
2、物料需求：
①、物控员根据《主生产计划》、《月生产计划》，结合产品的物料清单（BOM表）及交期，编制《物料需求计划》、《发外加工用料清单》，经计划物控部主管审核后，交采购部门。②、采购部门根据审核后的《物料需求计划》、《发外加工用料清单》，编制《采购计划》、《发外加工计划》，经计划物控部主管审核后，制作《采购单》（或《发外加工单》）。 执行采购作业，同时，将《采购单》（或《发外加工单》）交于物控员一份。
注2-1：采购作业时，必须懂得有效把控"前置时间"，即：
A、供应商材料准备时间；
B、供应商生产时间；
C、运输的时间；
D、检验时间；
E、其它采购时间。
注2-2：物控需控制好"最低起订量"。
A、没有达到"最低起订量"的，物控员需及时反馈信息给业务部，要求一个月内同款订单增加数量，达到"最低起订量"以上。否则，在综合考量"物料差价、空间成本、折旧、利息、搬运、管理费用"等因素之后，可采取提高订单单价、延迟交期的措施。
B、接单须注意"二.八"原则，即：20%的少量多样订单往往会影响到80%的大量合理订单。因此对20%的少量多样订单可以采用提高20倍以上单价、延迟交货日期的方式处理。③、物控员、采购员共同对物料交期，交量进行控制与跟催。计划物控部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。
④、仓管员接收经IQC检验合格的物料进仓，及时提供进仓信息给物控员、采购员，并对进料进行适当的储存和保管。
⑤、领（发）料作业，一律由物控员根据产品物料清单（BOM表）中核定的用量，开出《领料单》、《发料单》。《领料单》交于生产部各车间主任，《发料单》交于责任仓管员。注：2-3在备料制中，为了控制与核算成本，正确的方法是：《领料单》、《发料单》统一由计划物控部"物控员"开出。
注：2-4车间在领料时，必须提前2小时把所需的物料放在车间指定地点，并试组装一套，召开会议，告之员工注意要领。
注：2-5仓库在发料前，必须提前2天通知IPQC对物料进行检查，以防止因IQC检验疏忽、物料搬运损坏、存储损坏等因素造成即发物料有质量问题。IPQC如果发现仓库备品不合格，应及时通知物控员、采购员，采购员应立即联系供应商处理。
⑥、生产部经理、各车间主任按生产计划组织、实施生产。
⑦、生产部各车间主任根据生产情况进行物料退仓或补领，补料须经过计划物控部主管审批；对需发外加工的工序由采购员具体实施发外加工；并最终达成产品的实现。⑧、物控员对库存物料（包括材料、成品等）状况进行监控。
⑨、业务员负责编制《出货通知单》、《出门放行条》并经业务部经理、责任财务会计共同审核。仓管员开具《成品出仓单》，并组织成品出货。
⑩、各部门责任人负责相关各类表单的编制、传递。
四、生产计划管理与物料控制的P-D-C-A管理循环
㈠、P：计划
P1：制定目标计划；
P2：制定执行目标计划的方法。
㈡、D：执行
D1：做好目标计划执行前的教育训练；
D2：目标计划的执行。
㈢、C：检查
C1：不定期检查；
C2：定期评估。
㈣、A：处理
A1：改善（治标）；
A2：防止再发生（治本）。
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篇三：生产排程的重要性
生产排程的重要性
制造业环境的变化
上世纪90年代开始，MRP、ERP一路搞得如火如荼，MRP、ERP系统的导入，基本上满足了企业管理信息化的例外的，导入这些系统的同时，对于现场生产排程的要求，各个顾问公司都几乎有意识的忽略掉，只集中在物料（解决需求量的问题）。但随着近几年制造业的环境变化，企业又有了更多的挑战。
价廉物美的产品越来越多
多样化需要
开发竞争激烈
畅销商品的短期化
为了相应这些环境变化赢得生存竞争，制造业需要生产制造多品种少批量、寿命周期短的产品，实现短交货期。但是，应对这个多品种少批量/短寿命周期/短交货期是很大的难题。如果单是「短交货期」，有很多库存也许就可品种少批量]的时候，库存量的产品涉及多方面。还有，特别[少批量]的时候需要的时间容易分散，为了防止因库机会损失，安全库存量的比率比[大批量]时候高。所以总体的库存保有量非常多。再加上[短寿命周期]，该大量的一瞬间就成为不良库存。
增加库存就能把问题解决吗？增加太多库存，容易造成溢出库存，恶化现金流转，开始发生不良库存。 怎样解决「制造业的困境」
比如从结果看虽然[多品种少批量]、[短寿命周期]，想办法[缩短制造提前期]是重要的。不管怎样做，只要缩短它可以得到这样那样的种种好处：
可以顺利应对短交货期的要求
减少生产中的中间品的浪费库存
可以推迟供应时间
可以减少完成品后中间品的安全库存量
因此，可以改善现金流转，消减不良库存
怎样缩短生产提前期？
多品种少量必然会增加换线等待，频繁的换线降低了现场的有效产出。对于现场而言，会倾向连续生产同种批量设置时间，提高产出。但是，这样一来，各个工序上做那种事情也可能发生 [必要的东西不足，不必要的东西在结果来看大量发生逾期]。
而对于营业而言，每个订单负责人会想优先自己的订单。那时常常会是会哭的孩子有奶吃，谁的嗓音大，谁的订行。从全局来看，这并不是最优的结果。如果一个订单以[特级]优先，别的订单迟延很长时间，也可能增加全体迟。
为什么会出这种现象呢？这不是[因为无能]，而是[视野狭隘]造成的。因为每个人看到的都是不完全的信息，对于要优先什么、对策是什么，没有充分信息，不管有多少聪明的人，也不能下正确的判断。
反过来说，为了下正确的判断，有必要把确切的信息、合适的时间、提供给合适的人。因此，生产排程系统应运生产排程系统的作用和导入效果
导入生产排程系统的效果是，可以分为两大部分。
１．可以制作有效的可执行的的生产排程
对于生产排程系统，只要输入合适的数据，以合适的算法实施生产排程系统，可以计划生产排程。
比如
1）生产BOM，
其实就是综合生产工艺数据，它包括物料BOM和Routing（工艺工程）。其主要内容是工序名称、资源、逻辑工序时间等。一般企业对这些信息都有收集整理，但是没有做到严格、规范和准确。存储方式也是千差万别，一般文档中，此类方式决定了这些数据无法发挥大的作用。生产排程系统建立工艺模型的过程其实也是对生产基础信理过程，这个工作过程本身就可以很好规范企业生产的很多细节。
2）生产订单
需要生产什么产品，数量是多少，按多大的批量生产，纳期要求是什么时候，最早什么时候能够开始，通过一系明确生产排程的需求源头。同时，哪些订单的紧急程度高，哪些低，可根据确定的规范予以指定。
3）排程方法
生产排程系统会按照需求、制造BOM自动编排生产，生产排程的结果还依赖于我们的排程方法。哪些订单优先备优先被使用，都是依赖于我们对排程结果的要求而设定的排程方法。
根据这些可以期待下面的效果、
生产提前期的缩短
交货期遵守率的向上
库存减少
２．可以排除排程计划的人员风险
现在也很多制造业把排程计划的生成只托付给「掌握全部的超人」，生产排程只能由经验丰富的调度师傅来安排介入。这种情况下，生产排程计划会隐藏以下的一些风险：
该员工休假
容易受到主观因素影响
不能验证计划的有效性
因此，使用生产计划排程系统，把生产工艺模型汇入系统管理，把排程经验转化成排程方法，实现知识的转移与系统规则避免一些主观因素的影响，计划的可行性也得到了验证。
３．可以高速生产排程
和用人工筹划排程计划相比，有电脑超高速计算支持的生产排程系统能够在极短的时间内生成计划。因此，为排多次模拟提供了可能；还有，可以和别的系统联合，实现自动回答交货期。
４．企业生产决策支持
当利用生产排程系统制定生产作业计划已经成为企业日常工作，可以正确预见不远未来的制造状态、可能会出现有，可以定量模拟，实施什么对策可以得到怎样的效果。
企业在接到一个生产订单的时候，通常需要判断是否接受此订单，何时可以交货等。当生产过程中出现一些异常推迟、计划改变、设备故障等，需要生产决策者做出是否继续生产、改变生产计划等决策。而这些决策过程需要复杂的因素，单凭人脑很难把它们串起来综合考虑，计算机可以帮助决策者实现?what-if?的功能——人来给出一计算机可以接受的生产要求，计算机则给出生产结果，包括最详细的生产过程，物料需求，交货时间，对其他计等。面对这些复杂而详细的信息，决策者可以充分发挥自己的经验与综合判断能力，经过多次试排产的计算和人终决定一个合理的生产决策。生产排程系统可以使企业的生产决策变成一个科学的决策过程，改变凭经验、拍脑式。
扩大导入效果
首先要理解，任何一个系统都是企业运行过程中的一个工具，它不是智能的机器人。因此，它也不能自动帮你产产排程系统也不能自动扩大效果。生产排程系统会按照企业制定的逻辑做出一个最符合现状的计划，同时把现状出来，通过一些改善活动，扩大导入的效果。
举个例子，一个工厂运用生产排程系统，通过排程系统规划出计划后判断「瓶颈不是生产机器，是持有特定技能的那么对于这个问题，生产排程系统是无法自动改变这种状况的，但它能够把这样的问题反映出来，这就够了。剩企业有何对策？
“既然这样。把那个技能让几个人来掌握会有什么效果？试一下这样改变。这样会反正下功夫花钱就可以。”那么呢？
试想，没有你能做的人平时做什么？是不是没事做？我们看生产排程系统，就可以明确看出谁的负荷高，谁的负人是空闲的。是不是实际也是这样，完全可以到现场确认一下。 如果确实是这样。那怎么办呢？没有上进心他们掌握新的技能？这时候，或许要从体制或者管理上考虑了，比如建立技能对工资或奖金有影响的制度？对于
傅，也可以指定奖励制度。 这样，不仅提高了互相学习的积极性，对于生产产能的提升也有很大的帮助。利系统，组织起来致力于对策，可以得到非常大的利益。
同样的如果，机器是瓶颈，我们怎么办呢？生产排程系统也不可能自动提高机器的生产能力阿。我们知道，在约有几个观点：
1）大多数环节的改善无助于整个系统的改善
2）系统的改善并不是各环节改善之和
3）系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束
我们可以得到这样一个结论：从全局考虑，关注并改善约束资源。因此，唯一能够提高产出的，只能是提高瓶颈比如增加设备的投入。我们可以通过生产排程试算，评估所需增加设备的比率。
生产排程系统毕竟是工具。建立生产排程，如果不实行就没有意义，而且不能进行超负荷的生产。能够产生效果确判断的人和基于那些实际行动的组织。建立明确的目标，每个人员都主动行动。只有建立这样的体制，才能创功。生产排程系统是实现这些的有力武器
《生产计划的重要性》
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