篇一：O2O模式(线上订单,线下体验消费)
电商下一个热点：O2O 模式的本地生活服务
来源：信息时报 博士后工作站整理
电商裁员、团购撤站、物流配送提高收费标准、IPO 计划受阻??这些似乎预示着互联 网“寒冬”即将来临，而一种全新的020 模式(Online to Offline)正被业界推崇。 深圳市创新投资集团有限公司发展研究中心
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据ChinaVenture 投中集团数据显示，2010 年至今电商行业共有64 家O2O 模式的企业 获得风险投资的青睐，疯狂吸金高达70 亿人民币，这些企业大多来自酒店旅游、房产家居、 团购网站等。在美好的市场前景预期以及投资的推动下，互联网企业纷纷进入电子商务O2O 领域。
众电商发力切入O2O 模式
美国团购鼻祖Groupon 的成功上市给“寒冬”中的电商行业找到一个新的掘金点。其所 开启的O2O 模式使消费者、商户、团购网站获得三赢，更重要的是基于本地化生活服务为基 础的千万亿市场规模被唤醒。
在中国，众多团购网站纷纷发力O2O 模式。团购网站窝窝团联手中国高端餐饮品牌俏江 南，针对白领打造O2O 模式典范。
淘宝增设频道“吃喝玩乐”链接至旗下口碑网，口碑网在社区化道路上磕磕碰碰之后迅 速推出外卖业务。
而携程网在旅游酒店行业最早开辟“线上订单，线下消费”。
此外，百度、腾讯等互联网巨头分别推出百度身边和美食频道，启动本地化生活信息平 台，种种迹象表明，O2O 模式在生活服务领域的竞争被充分激活。
创新利于挖掘线下市场
O2O 是一种基于线上订单，线下消费的一种新兴商业模式，消费者在线上购买产品和服 务，再到线下去体验服务。相关数据显示，美国线上消费只占8%，线下消费的比例依旧高 达92%；而中国的这一比例，分别为3%和97%。
去年八月，TrialPay 创始人兼CEO Alex Rampell 曾撰文指出，普通的网络购物者每年 花费约1000 美元，假使普通美国人每年收入为4 万美元，那么剩下的39000 美元到哪里了？ 对此，窝窝团董事长兼CEO 徐茂栋表示，答案是大部分都在本地消费，人们会把钱花在 咖啡店、酒吧、健身房、餐厅、加油站、水电工、干洗店和发廊等。他指出，“O2O 模式最 重要是为消费者提供满意的消费服务，深入进行本地化区域营销。”
中国电子商务市场前景巨大
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根据艾瑞咨询统计数据显示，2011 年第三季度中国电子商务市场交易规模达1.8 万亿 元，较2010 年同比增长47.6%，中国的电子商务市场潜力巨大。
O2O 模式也提供了线下消费服务的选择。据淘宝内部消息称，联想9 月1 日推出的淘宝 外卖频道，短短两个月时间，日均订单超过3000 份。包括联想在内的本地化服务商在“12·12 全民疯抢”活动结束后，将继续留在淘宝网。
对团购行业而言，O2O 模式不仅为团购网站和本地电商提供新的平台，亦提供新的交易 模式和新的玩法。据了解，为更好进行本地化生活服务，窝窝团首创“55”模式，开辟本地 生活化服务商城模式——55.com，打造本地化生活服务的“淘宝商城”。中国电子商会副秘 书长陆刃波指出，55 生活商城通过线上交易、线下体验的O2O 模式，显示了本地化生活服 务巨大的市场空间。
从国内目前线上、线下消费的比例3%和97%可以看出，中国O2O 模式市场容量巨大，根
据以上数字可初步估计出O2O 市场容量至少超过千亿规模，谁能切出一小块，就足以缔造一 个互联网公司。
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篇二：“如此生活”打通线下与线上 深度解读O2O商业模式
“如此生活”打通线下与线上 深度解读O2O商业模式 核心提示：说到底，O2O的根本目标是为了打通线下与线上。从具体情况看，O2O分为发展新客户及留信老客户两大阶段，两个阶段有不同的目标。对于发展新客户阶段而言，O2O的主要目标有两类：一是引流到线下，一是引流到线上。
对于许多人而言，O2O不难理解。十几年前，即有Brick and Click的提法，其实那就是O2O的原型。随着电商的深入发展，以及近年来移动互联网超出常人想像的发展速度，让O2O的商业模式变得更丰富，让O2O更多被提及。然而，目前多数的O2O讨论常流于浅层次，使O2O常常显得“雷声大雨点小”。为此，有必要深入理解当今O2O商业模式，并思考有效的O2O策略。
曾几何时，随着京东、天猫等电商的兴起，线下商超3C家电卖场等实体门店受到巨大冲击，甚而关门歇业。与线上比较，线下的价格一直无任何优势可言，很多百货店甚至达到人去楼空的境地。但是就算对比线下强优势的存在下，线上购物链直至现在这般成熟的情况仍是存在一系列的弊端，退换货的问题，对假货的恐惧，体验感服务，客户需求的问题等等。
其实造成这些弊端的原因大多都是因为买家不能切切实实的知道买的东西是不是自己理想的东西，能不能满足自己的需求。如果真的只是尝试着买的话，退货率就会大大提高。造成的不仅仅只有卖家的口碑好坏，也浪费了买家的时间物力。这是O2O发展到现在这个地步仍然不可避免的问题。因为任何隔着屏幕的产品你又如何知道它到底是什么质感，和图片描述是不是100%一样。所以大家会渐渐的发现，近年开始很多线上O2O大平台都开始布局自己新的战略方向。 你能想象在实体店里拥有线上购物的消费体验吗？线上和线下购物最直接的购物区别在哪里？聚美优品，选择在王府井黄金地段开设了自己的实体体验店。“黄金地段”、“O2O平台的体验店”，无论从任何角度都是一种造势。之前聚美优品也曾经历过一场风波，而在现在O2O纷纷都在改革的风潮下，用心开设一家实体体验店的话，不仅在服务上，或者在品牌口碑上，都是可以得到一个积极的实质成效。
同样的，京东战略合作永辉，天猫与银泰合作“双11”开启线下万家品牌实体店体验购物模式，无不显示出现在O2O大格局改革的趋势。并且大家可以看到他们之间都有一个共同点，即是可以线下体验的同时保证线上能够购买体验过的产品，这意味着什么？意味着曾经造成线上线下最大的价格问题已经不复存在，在价格统一的情况下反而可以感受到电脑屏幕前永远都感受不到的体验感和商家服
务。这将颠覆现今的零售业状态。线下体验，线上购物，这样的未来即在眼前。
大型O2O一站式服务平台“soolife-如此生活”就着重加大了线下体验店的投入，在静安区打造了一间5000平的超大品牌体验店，并着力打造线上淘品牌，帮助各类没有实体店的淘宝商家开设属于自己的线下专柜，给商家们打造了一条新出路，致力于帮助淘商家提高品牌认知度，并引入了一系列生活类服务APP，这一举动引发业内外人士高度关注。
其创始人吴存松先生一直以来提倡的都是一种与消费者多频次、近距离接触的互动体验新平台，包括通过独有的（网络端、移动端、体验端和仓储端）三维一体的互动体验模式，并与以O2O为基础，一站式服务为核心的理念，打破了传统电商和零售商的贸易壁垒，让消费者在获得优惠的同时，也享受了商户带来的优质服务和体验乐趣。这一举措带来的直接效应便是增加了消费者的黏度，精准化以及他们对品牌的忠诚度。这就是体验带来的价值。
与此同时，电商成本正在逐步向实体店靠近。流量红利消失，获取用户成本，物流成本，高额的信息系统投入维护费、广告推广费用和高于门店人员的薪酬成本都成为困扰商家的厉害之处。电商的低成本、低价优势早已成为过去时。而开设越多的实体体验店铺能够使商家们获得更高粘度的线下线上流量以及成交率。
“soolife-如此生活”这个平台即是能够给商家提供免费的线上推广机会很好的媒介。线上流量现在都是处于一个瓶颈期，开创实体店流量，扩展客户群体年龄段包括增加周边社区客户黏度都是提高电商成交转化率的一种突破渠道。同时增加的还是商家的品牌价值和文化形象。
O2O是新经济发展的必然方向，线上线下融合也是必然趋势，全渠道会成为未来的企业标配、常态，线下实体店的存在更有它的实际意义。线下体验，线上购物，这样的未来即在眼前。只有能把握时代脉搏的人才能活下去，反之，必遭淘汰。
篇三：O2O线下组织该如何更好的运作
O2O线下组织该如何更好的运作？
近日，有个朋友终于没能忍受O2O大潮的诱惑，加入了一个O2O创业项目，他向我咨询地方分站组织结构的事情，正好我也打算写一些关于这个的内容，索性就来一篇完整的，一点点的经验和教训都是从炮灰里扒出来的，是有人付出足够代价才知道的，本文汇总了很多人用血泪和金钱换来的经验和教训，希望能给O2O创业者少掉几个坑。
当互联网进入O2O时代，以往技术、产品为主导的情况就成为历史，线下占据了半壁江山，Groupon上市时候用的那张图片描述的非常恰当，一半是芯片，一半是肌肉，是O2O最为生动的写照。
线上部分不提，如何让线下的“肌肉”可以更好运作呢，地方组织结构就需要不断的进化，来看看这么多年过去，地方组织发生了哪些变化，在这些变化中，很多人成为了“炮灰”。
1、团购初期：销售的草莽时代
团购最初在建立分站的时候，是非常典型的销售主导模式，我认识的一位城市经理这样描述，他被委派去一个新的城市开发市场，包里揣着几十万现金，除了租房、招兵买马之外，还需要最快搞定一个城市的自助餐、电影院，这样可以确保这个城市交易业绩迅速有起色。
搞定电影院、自助餐最快的方式就是包销，相当于批发了这些产品在团购网站上销售，电影院和自助餐可以得到现金流，后期包销比较夸张的时候，有商户可以拿着包销款开分店。
这种集中优势到现在依然在起作用，一个城市的所有自助餐、电影院的交易额，经常占据一个城市团购交易的三分之一以上，在团购大战，草莽英雄的时代，一线销售们带着浓厚的传统行业销售的色彩，那就是，搞定客户，就能搞定一切。
歃血为盟的个人英雄主义，迅速搞定本地顶端商户的推进能力，这是顶尖销售的优势，但是随之带来的问题是腐败。
团购行业销售与传统行业销售最大的区别是，团购销售并不是依托于自己给公司创造的价值来获得收入，而是通过看起来很匪夷所思的交易额而非盈利来衡量，这种激励方式就像让鲨鱼闻到了血腥味，各种匪夷所思的刷单、腐败层出不穷，比如销售联手影院市场用团购票来做差价，业务员自己购买团购单骗取奖励，等等。
开除、换血都不足以让这些销售畏惧，随着团购行业的整体看衰，奖励没那么高，这场疯狂运动的脚步才减缓下来，团购销售们有一个新的名字，叫BD(BusinessDevelop 商务拓展)，但很多一线业务人员并不认同这个新的名字，他们依然自称为销售。
另外，随着团购分站团购券越来越多，本地功能逐渐完善，销售主导的时代进入分公司模式，那就是地方分站承担了更多除了销售之外的市场、运营等工作，从单向突破成为几辆马车并行，从草莽走向组织。
2、转型阶段：分公司模式的大利大弊
随着地方分站需要处理的工作越来越多，总部统筹逐渐无法解决差异化需求的问题，比如上海十月份气候宜人，哈尔滨可能已经飘着雪花，需要推荐的内容自然完全不一样。
地方分站开始完善功能，负责去签约、维护商户团购套餐的BD，把套餐从合同转化为线上优惠券的运营，负责解决本地纠纷的客服，还有本地市场，可以在本地进行品牌、广告投放，或者与本地商户联动组织一些营销活动。
这种组织架构与总部相对部门互相呼应，形成矩阵式管理，比如总部市场部统筹分站市场人员的工作，总部的BD管分站的BD，运营管运营，每当纵向关系足够垂直畅通的时候，横向就难免出问题，比如，当总部市场部门和分站负责人的意见发生冲突的时候，到底听谁的？
这种组织机构形成两个派别，一派是分站负责人有最大权限，所有核心流程必须由分站负责人经手才可以走得通。
另外一个派别是，为了防止分站负责人权力过于集中，通过分权、“兵离将、将离兵”的方式来分化。
二者各有利弊，集权的分站沟通效率更高，可以全力发展，但风险是一个失败的城市负责人会毁掉一个城市，浪费掉的时间和机遇将再不会再有。
分权极易造成内耗，比如运营、销售、市场联手可以把城市经理完全架空，当时很多团购分站的各种内耗就是在为这种组织结构付学费，或者，新任负责人会通过拉拢新员工来制衡老员工，大众点评的很多分站都曾经经历这种磨合阵痛，本地销售可以无视城市经理，反正半年后，对方走了，自己还在。
为了防止区域负责人权力过于集中，美团向阿里学习，启动了“政委”制度，把人事权从分站负责人手中分离出来，本来政委制度挺好的，但是当时美团内部出现了分歧，到底政委最高领导层是销售缔造者阿甘，还是另有其人，最后美团选择了让王兴的太太担纲政委总负责人，使得这个本来可以助力更多的制度最终并未达到其最初期望的效果。
在分公司模式的时代，死了大批团购公司，曾经融资6000万美金，开40多了城市分站的丁丁优惠也是这个阶段阵亡的。
进入移动时代，分站组织机构再次发生了进化，其中显著的特征就是建立了更小、更机动的团队，效率得到极大提升。
3、O2O时代：灵活机动的小组织
分公司模式后期产生各种分歧，其实跟整个O2O行业的发展进入一个相对缓慢的时期不无关系，当效率和打战不是第一需求的时候，内耗才会抬头。
随着行业细分O2O推进到地方分站，随着组织目标的变化，组织结构再次进行了完善。比如快的地方分站的岗位不叫BD，也不叫销售，而是叫运营，其不租赁写字楼，而是找一个门前有停车位的街边门店，既能展示自己，又能与司机完成更多的交互，保持一线员工随时与司机在一起的状态。
饿了么组织机构也值得一提，就像当年美团跟其他团购不一样，直接招聘了很多年轻人，而非有从业经验的人，饿了么一线人员叫市场，肩负着销售和市场双重职责，甚至还包括部分运营工作，其组织颗粒度更小，以一个区域为单位，
两三个人为一个小组，这个小组负责深耕某一个区域，包括签单、地推和提出本地化奖励政策建议，工作内容实际涵盖了销售、运营、市场全部类目的工作。
我曾听说过一个饿了么的小姑娘，用很短的时间从北京市场到宁夏负责人然后负责西南大区，成长非常快，这与饿了么领导人风格息息相关，完全使用年轻人的方式来大胆放权，大胆试错，成就了一支年轻的，可以与美团正面交锋的地面团队。
另外一个值得一提的组织结构就是Uber的“三人一城”，其采用了城市经理+运营+市场的3人架构，互相补位，灵活推进，分别负责本地司机、客户端运营相关的工作，市场在负责对外品牌联动工作。
小组织的优势是高效，但劣势还是之前提到的那样，不好的城市负责人会搞坏一个城市，而饿了么这种重用年轻人的风险是，其现在的优势在于愿景激励，公司也在迅速扩张，其可预期的风险应该发生在公司发展遇阻或者停滞的时候，现在这个时间节点还没来，但迟早回来，美团已经在经历老员工厌倦、懈怠甚至集体离职，当然，有些是美团自己为了甩包袱，通过降低奖励绩效来变相促进离职。
Uber的小组织还可能造成对外的混乱，感觉Uber任何一个员工都可以对外接受采访，很多信息前后相悖，如果这种放到日常工作中，恐怕Uber的用户和司机体验会更糟糕，事实上Uber的投诉也多极了。
4、理想的组织应该是啥样？
我朋友问我，城市经理要不要去送外卖？因为当时我自己也曾纠结过，要不要在一线呆更多时间？我觉得一次两次是可以的，但他应该去做更重要的事情，比如城市经理要搭建一个组织来实现组织目标，而非一个人单打独斗，让我去“扫街”，累死累活估计也就签十几个单子，但是招聘到足够多的人，我控制他们基本流程，确保结果就可以。
所以，城市经理应该根据不同阶段承担不同阶段的任务，跪能铺网线，站能讲PPT，坐能出方案，出能谈客户，总之就是，需要协调各种资源来服务组织目标。
理想的组织永远在跟着组织目标走，如果需要颗粒度更密集，那就把组织单位更加细小，如果发生阶段性变化，那适度弹性的组织更能胜任，其中，快速沟通和响应机制是必须的，尤其在瞬息万变的互联网行业，既然目标很难量化，那招合适的人适度放权就是一个必须的选择。
让听得到炮火的人做决策，如果高层希望了解更多，那最好去前线一起听炮火，而非让地方来总部汇报，另外，平行沟通也很重要，很多城市之间的试错可以互相借鉴，毕竟一个试错可以在一个城市止步，而不需要每个城市都交一遍学费。
总之，没有完美的组织，只有不断进化的组织，要做的事情有没有潜力，或者说商业模式本身是否可行，这件事更为关键，养孩子和养猴子都需要耗费很大的经历，但是几年后的结果大相近庭，而互联网发展又太快，很短时间就可以验证一个模式，很多事，要么做着做着，就成了，要么做着做着，就死了。
当然，有些教训还是值得看看的，因为我看到后期建设分站的某些公司，并未吸取教训，在建设分站的前三个月为了单纯最求数量上线很多垃圾内容，之后的大半年都在为这三个月付出代价，有的分站已经经历过几次大换血了。
5、O2O的企业如何做好线下的布局？
其实这里面最重要的就是如何创造独特的用户体验问题，在这方面最成功的范例莫过于宜家家居了，去过的朋友都知道，没有导购、没有舒适安静的购物环境，经常人山人海，但是偏偏宜家就是受人们的欢迎，在这里你丝毫感受不到实体经济正在经历的寒冬，原因无他，就是宜家为客户打造了一个独特的实景式体验环境。
你想知道一个二十多平米的房间该如何装修？不需要在自己脑海中胡思乱想，宜家直接给你布置出不同的实景来做参考，而且在宜家，你永远不用担心自己因为迷路而错过了某些有价值的产品或场景，引导式的通道设置让你可以很轻松的按顺序逛遍整个商场而不会迷路，这又是一种独特的用户体验。
由此我们可以看出，体验对于线下实体店是多么的重要，在做O2O时，线下更是为了用户体验而存在，因此找到差异化对于线下体验店或线下展示厅而言是非常重要的，这种差异化你可以学宜家那样从店面的装修布置上去做文章，也可以从服务、文化、产品等多方面去寻找突破点，只要你有心去深挖，文军认为其实每个企业都有自己独特的一面可以挖掘出来提供给客户。
再者，服务的独特性也很重要，这就是为什么我们要做O2O的原因，单靠线下是不够的，依靠着线上的平台可以获取许多线下很难获取的用户数据，现在的电商平台已经都陆续开始做大数据分析了，亚马逊在这方面就是很好的例子，它会根据顾客以往购买的经验来分析出顾客可能的喜好，从而向顾客推送他更实际需要的产品，而顾客在平台上的购买次数越多，这种分析得出的结果就越趋向于精确。
物联网则是将大数据分析应用到实际当中的硬件层实现，设想一下当你的会员跨进线下体验店门口的瞬间，智能门禁设备立刻通过客户身上的智能设备识别出了客户的身份，客户的喜好和基本状况均已经在大数据中心经过了详尽的分析，店内的智能设备可以自动的向客户推荐适合他的产品和他可能需要的产品，这就是大数据和物联网结合起来对服务体验的提升，这就需要企业有一定的资金和人力来进行这方面的布局了。
但是很多正在运用O2O模式的企业并不具备部署大数据中心和实施物联网的实力，这个时候除去在线下店面的装修上做文章，另外一个可以采取的方法就是文案了，这里文军说的文案可不是简单的写份文件之类的，而是一定要熟悉企业的整体运营与产品，对企业文化有深入的研究，可以做到给客户讲故事的程度。
这个其实可以算作是企业整体文化的一部分，部署企业的文化战略，将自己的产品、品牌、服务都作为故事进行营销，这是企业的另一种差异化，而且是竞争对手很难复制的。
您的产品和服务对方都可以照抄，但是文化这种东西就很难了，从企业创始人的创业故事、到品牌发展中的故事，通过故事聚拢粉丝，把你的品牌做成粉丝
们生活的一部分，到这个层面上，你的企业做的更是一种文化输出了，这是属于你企业独特的东西，谁也偷不走。
企业在线下布局的唯一目的就是提升用户的体验，但是如何能够独特的做到这一点需要经营者用心的去思考，如果有资金有实力，那么可以通过技术力量达到这一点，如果是缺乏资金和人力的中小企业，则可以在文化上多做做文章寻找到自己的差异化所在，找到差异化才是企业在当今这个时代生存下去的唯一道路。
《o2o线下体验店》
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