篇一：我读《万达工作法》
我读《万达工作法》
我喜欢读书，希望从书中找到解决问题的办法，是我所欣喜的。书一到手，我就迫不及待的利用空闲时间把他读完了。从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防腐败、执行力、再到食堂等，面面俱到。熟思之后，为什么我们没有企业文化中心？我们的企业缺的是什么？那些该为我所用？那些是我们应该改进的部分呢？
从三月二十七日入职，到现在已经整整七个月了。从入职时的迷茫、徘徊、到现在的寻找。此前听到一则故事再说，我们受经济条件的限制，不可能建立复杂的监督体系，要靠自觉。有些人不尊重规则。不仅如此， 还擅于发现规则中的漏洞并恶意使用。有些人不值得信任，我们公司的许多工作的进行是必须依靠信任进行的，可能，为了节约成本，我们没有办法设置复杂的监督机构，道德常常能弥补智慧的缺陷，然而，智慧却永远填补不了道德的空白。故事归故事，我们的公司没有时间给你犯错的时间，我们赔不起，市场也不给我们改正的机会。我们自己的时间怎么也回不来了。那么，我们应该怎么办？变被动为主动呢？我想到了：介入指导，提前计划。把很多不可控的事情变成可控的，怎样让每个人只为完成任务想办法，而不是为完不成任务找借口？怎样才能说到做到，算到拿到呢？我们的执行力靠什么保障执行到位呢？
在现阶段，管理光靠人管人不行，靠制度管人也不行。那靠恩威并施吗？
社会上的专家隔靴挠痒，实际运用当中，发现用不上，那么我们
有没有能力把专家那套理论与实际问题嫁接在一起，只有不断的思考和摸索，形成自己特色的思维路径，成为一个知者，变成常言道：知者为师。对组织而言，我们要知人善任，对职工自己来说，要帮自己认清你是谁，只有认清自己是谁，你才能是快乐的，业绩才会上升，只有自己快乐，才会自主自发地创新。
“侃大山”利用众人智慧解决宗人的问题。“任务树”帮助各部门逐级进行任务分解，更好把握工作中的难点和要点，让学员能够对全年的工作任务“心中有树”。
我们的企业需要一种企业精神，七星精神才是核心！
生活不可能像你想象的那么好，但也不会像你想象的那么糟。我觉得人的脆弱和坚强都超乎自己的想象。有时，我可能脆弱得一句话就泪流满面；有时，也发现自己咬着牙走了很长的路。生活不易，且行且珍惜！
我记得《道德经》上有这么一句话，最大的自私就是无私。意思是你付出的越多，外界就会回报你越多。
篇二：万达工作法(12)复盘
敢于自揭伤疤！这才是万达能持续高速运转最核心的秘密 先看一个图。
没错，这是王健林的手稿。这是他对《成都锦华万达广场项目复盘总报告》的批示。在这个手稿里，他给万达复盘法定了调子：核心就是“复盘既是研究创新，也是管理推动”。他明确指出：希望今后每年至少选三到五个项目复盘总结。总结时分管规划或商管的副总裁至少一人参加，以示重视。
柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内比较知名的企业复盘学习模板，那么万达的复盘法和他们的复盘有何不同，有哪些自己的特色呢？又有哪些可以让你偷师学艺的地方呢？
一、万达的复盘会有啥不一样
如果你有幸被邀请参加万达的内部复盘，你真的会有些不适应。
比如刚刚落幕的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家，要至少找出2点不足并提出3点建议，大家上会直接吐槽，这可是真吐槽啊，什么所谓的面子、人情，在这里统统不重要。
吐槽环节完毕之后，按重要性排序，大家提出问题和建议，基本上都是落地、实在的真建议——
“有一个问题被忽略了，文化节得有自己的logo主视觉，形成独立的体系。” “文化节应该有更多系统的参与，尤其应该在筹备期进行充分的预热。” “建议在活动预热期征集创意、征集祝福语。”
“部分文化节项目应该放到集团总部大楼开展，让更多的员工能参与进来。” ??
非万达人如果身临其境会很不自在，从头到尾都是问题、建议，语言简单“粗暴”，面子神马的全部靠后。
这只不过是部门内部的复盘会。如果上升到集团层面，一般是酱紫开的—— 所有系统的“一把手”排排坐，商业地产研究部的相关人员会按照之前所汇报的内容做好排序，按照排序依次过所有的问题。“一把手”先简单汇报下经验，这个环节虽然在复盘中并非重点，但是必不可少，因为从人性角度来说，光揭露而不介绍经验实在说不过去。这个环节完了以后，就是全天的问题解决与沟通时间。 在问题沟通环节，就会出现一些“温柔的”吵架情况。
一旦谈到真问题，就会触及很多人的蛋糕。举个例子，在2009年前，万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的，这意味着后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接着，你做得不好我也得接着。针对此问题，两边进行讨论、分析、博弈，这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会意识到问题重要性。
吵完一个，继续下一个问题，一个个地过，大概有十几二十个问题，过完以后，形成建议，并做成一个个表格方便会后监督复盘结果。
一个小石子可能掀不起很大的波澜，但是总是会留下一串串的涟漪，让河水荡漾。复盘也是这个道理。很多难解决的问题，通过一次两次的复盘会其实还是很难解决，但是，至少在每个人的心留下了烙印，而这个“烙印”将会推动后面的过程去关注，这样的暗示其实力量很强大，一旦有契机，所有的问题就会迎刃而解。 5年前，万达在复盘时试图推动多系统的“营销联动”，顾名思义就是大家一起营销，集中打组合拳，不但声势浩大而且省掉很多广告费。现在，每逢假日，全国的万达百货、院线、大歌星等都会有营销联动，但是当年这个问题被抛出来时，还没有找到一个好的解决办法，但却在大家心里留下了涟漪。随着时间的推进，以及人们认识还有传播手段的更新，这不，不但问题解决，“联动”至今还成为了常态！
二、万达复盘秘笈的123
1.人人有复盘思维。就建立起过程中点点滴滴的记录。如果人人复盘思维，过程就会留痕，阶段就会做总结，过程中拍的照片就会留存。正所谓好记性不如烂笔头。
2.面对面开会。问题的描述；第二，会涉及到哪些系统和部门；第三，数据或者问题描述，要列出具体的事例和数据；第四，按照重要性把问题排序。
以石景山万达广场复盘为例，不但内部调研，还跳出来从外部视角做了调研。比如，调查商户，问他们对休闲座椅的评价，空调温度的评价等——这便于规划设计的时候能知道商户在想什么，需要什么。另外，还调查消费者，比如你喜欢商
场的什么类型的活动，对于洗手间的功能配置有何要求等。
这就会形成正面负面各种评价，然后根据这些反馈，分析、吸收、改进。
这个环节搞定之后，就要上会了。开会虽然很烦，但是对于复盘来说，必须要开！而且必须是面对面！！
3.内外结合。万达做复盘，不但自己人各种PK、头脑风暴，还会邀请一些外脑来参加。比如，会请一些官员、专家、媒体人士来参加万达的复盘大会。
在《南京建邺万达广场项目集团复盘阶段性报告》中，专门有一个部分是：外部专业人士评价及建议。有专家提出，万达广场内部人文环境不够，主要表现在无书店的配套及内部绿植摆放的数量不足；还有人提出可以增加儿童段业态，引进高年龄段业态；停车场进入不方便，且由于停车场半径不足原因，发生擦车现象较多??这些建设性的意见很有价值，有的甚至推动了万达自身业态的发展，比如目前万达宝贝王已经在全国开了四家；万达的停车场问题已经解决，万达广场的停车场不敢说是全国最好的，但至少是最敞亮的??
三、多次博弈，一人拍板
复盘到底要什么？好的经验，能让它变成制度，变成流程，变成操作指引，会变成很多好的东西去复制。
篇三：万达工作法读书笔记
感触点：
①培训师少讲网上可以搜索到的内容，少讲一些放之四海皆准的但是又不能与实际联系起来的话，讲出来的东西要能够“落地”。
②只要是干的好的，一定能够讲的出来。之前汪总说过新老师不要着急讲课，开始不是很理解，经过不断的做项目，理解的越来越透彻了。其实我们课件的内容很浅，只有在实践中多去体会才能讲的深入人心，为客户所用。
可以采用点：
“万达特色培训七步走”我们可以整理一个“麦特培训五步法“：
①编制课件，学以致用。通过调研了解学员的痛点和缺点在哪里，有针对性的制作课件。
②课堂无眠。通过课桌摆放格局、小组PK,增加互动提高学员学习积极性、参与性。
③能量集市。课堂上让每个学员讲出自己在工作中遇到的困难，然后大家根据自己的经验，各自发表建议，帮助解决。
④岗位宝典。由顾问老师给出每个学员在各自的岗位上应该怎么做，规范标准动作是什么。
⑤建立平台。顾问老师以培训为契机为学员建立一个相互交流学习的平台。如微信。在平台内大家可以相互学习分享，弘扬正能量，避免负能量话题。
2.计划
感触点：
① 计划要借鉴以往经验，一定要细致，要进行预演，规避风险。
② 计划不是单方制作出来的，要有博弈及可行性讨论。
③ 计划一旦制定出来就不要随意更改。
可以采用点：
① 每次做项目计划时要分析上一阶段计划执行情况，执行过程中遇到的问题，
然后再制定本阶段的工作计划。
② 工作计划制定不仅仅是项目组长的事情，项目组成员要相互讨论，对计划的
各个点的可行性，可能遇到的问题进行分析。
③ 项目计划一定要细致，细致到每天，每个小时在干什么。
④ 计划制定出来后要对其中存在风险的部分进行预演，比如项目组长汇报课件
的时间预演，新老师陌生拜访预演等。
⑤ 计划一旦制定出来就是做项目时候的行动指南，要严格按照计划来做。
感触点：
①每个万达广场都会提前完工。没有不能按时完成的，即使天灾人祸也不是原因。目标一旦制定只为完成目标想办法，不为完不成目标找借口。
②对于将来要发生的事情也能预知。实行模块化工作，每个模块是一个节点，每个模块对自己工作负责，然后将各个节点连接，就能预知未来的事情。
③说到做到，算到拿到。每个人都要有超强的执行意识；对执行力不强的要有奖惩措施。
可以采用点：
① 对工作模块化分工。比如做一个PPT就可以每一个人负责一个章节，每个人对自己的章节负责，这样效率会大幅度提高。
4.复盘
感触点：
① 开复盘会议时面对面，语言要简单“粗暴“，只讲意见和问题，面子靠边站。 ② 项目的每一个过程都要留下证据和痕迹，为复盘做准备，每一个项目都要有复盘思维。
③ 在复盘之前要做好充分的准备，各项数据、资料、建议不是空着手去开复盘会议。
④ 复盘会议时不仅是内部人之间的争论，还会引入第三方。
⑤ 对争论的问题最后有一个核心决策人拍板。
⑥ 认真对待复盘，复盘的成果要形成报告，打造成公司的复盘文化。 可以采用点：
① 对于项目运作过程中的资料都需要存档，形成阶段性成果。
② 项目结束后每个人都要对项目进行思考，项目中存在的问题是什么以及今后的建议。
③ 召开正式的项目复盘会议。按照问题的重要程度发表自己的建议。对于讨论的最终成果要形成项目复盘报告。第一部分是项目存在问题及解决办法，第二部分是项目运作中的优秀经验，第三部分是项目外的人对项目的意见和建议。
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