篇一：好印象水果店工资核算方案
珍品果业
好印象水果店工资核算方案
一、工资发放日期每月15号.押半月工资
二、新进员工试用期15天,(包括培训期).包吃,试用期不提供住宿.工资25元/天.提成另算.
三、新进员工第一个月扣发工作服押金120元整.工作满一年,离职时退回.工作不满一年,离
职时将不予退发.
四、健康证办理费用由员工自理.工作满一年,由公司报销.第二年起由公司支付重办费用.
五、全勤奖每月50元
六、工龄奖:每半年50元
七、加班费3.4元/小时
八、生活费每月:200元
九、住宿费每月:100元
十、每月两店各评一名优秀营业员,两店合评一名优秀收银员.优秀员工每名奖:300元 十一、 营业员, 收银员保底工资为1100元/月.
十二、 组长保底工资为1300元/月
十三、 主管/店长保底工资1500元/月
十四、 工资连续两个月排名所有员工最低. 予以辞退.
十五、 营业员工资:销售提成+综合评分奖(最高90元)+全勤奖+工龄奖
十六、 收银员工资:责任综合提成+综合评分奖(最高90元)+全勤奖+工龄奖
十七、 配货员工资: 责任综合提成+综合评分奖(最高90元)+全勤奖+工龄奖
十八、 配货主管工资: 责任综合提成+管理评分奖(最高150元)+全勤奖+工龄奖
十九、 组长工资: 销售提成+责任综合提成+管理评分奖(最高150元)+全勤奖+工龄奖 二十、 店长工资: 责任综合提成+管理评分奖(最高250元)+全勤奖+工龄奖
篇二：现在开水果店还赚钱吗
来自台州的林某，最近在中山北路上开出一家水果超市。老林原先做外贸生意，这两年生意越来越不好做，寻思找个新行当。有一天，老林到超市里买东西，水果区顾客排队挑水果的场面一下把他“震撼”了!“我向那个称水果的一打听，光是西瓜一天就能卖好几吨呢。”老林调查发现，比起其他地方，杭州人更爱吃水果，也能消费得起高价进口水果。
按老林的想法，卖水果应该是个不错的行当，现金流充裕，行业进入门槛不高。而且近年来顾客对消费环境要求趋高，原来的水果小店渐受冷落。因此，老林认为开一家专业的连锁水果超市，发展前景应该不错。
不过，如今经营了一段时间后，老林开始觉得有点吃力。“现在开水果超市的实在太多了!”老林叫苦，自己开业后没多久，附近100米外又新开了一家水果超市。现在方圆一公里内，共有四家水果超市贴身“肉搏”。
乐千果果水果店
其实水果行没那么好赚 开店成本高经营者叫苦
叫苦的不止是老林这类新入行者。“虽然店里人流不断，但营业额一直处于下滑状态。”叶氏兄弟果业老板叶维军抱怨，现在进入水果市场资金太多，可能是看中这两年水果价格一直较高，以为投资回报也会相当丰厚。
其实“水果连锁超市”早就没有想象中风光了。这种业态刚在杭州兴起时，由于店内水果种类齐全，价格也明码标价，这一下子吸引众多市民。然而近年来水果店越开越多，市场几乎处于饱和状态。此外，各种成本不断升高，水果店利润已经大不如从前。
以一家大约400平方米的水果连锁超市为例，一年租金需80万;10个员工每人月工资1500元，一年基本工资18万，再加上一些员工奖金和水电费等，基本运营费就要30万;最后，进货的启动资金至少也要30万。
初略计算一下，撑起这样一家比较像样的水果超市，每年至少要140万资金。而这样一家较大规模的水果连锁超市，日营业额也就在1万左右，毛利润则在1500—2000元之间。如此算来，大多水果超市只能保本经营。
如此的高成本，让这些老牌水果店在开连锁分店时不得不考虑再三。目前“兄弟果业”，在杭州共拥有9家分店。其中6家以“兄弟果业”命名，都是比较大型的水果超市，另外3家则以“天天伴水果超市”命名，业态规模则相对较小。叶维军介绍，“天天伴”都是后来开的，压缩规模就是考虑到市场比较饱和，成本压力也比较大。
叫“连锁”只为名字好听 多数水果超市只有一家店
虽然水果“连锁”超市遍地开花，但是，一些水果“连锁”超市其实只有一家店，根本谈不上连锁经营，也就无从谈起因此带来的降低成本、规范管理等规模化好处。
前段时间，小区居民叶阿姨发现附近的水果店换招牌了，摇身一变“水果连锁超市”。但进去一看，收钱的还是同一个老板娘。“换成‘连锁’超市名字好听点，可以吸引更多人进来嘛。”老板娘承认得很爽快。
记者了解到大型水果超市，因进货量较大，多采用与水果基地合作采购模式，减少中间环节，通过“连锁”经营有效降低进货成本。同时还保证水果的新鲜度。“集中到产地采购降低成本，这其实是连锁模式带来的最大好处。”
但是，也有一些“水果连锁超市”，仍直接到水果批发市场进货，与传统“夫妻店”其实并无区别。莫衙营中江农贸市场水果店孟老板透露，常会在进货时碰到所谓的“水果连锁超市”经营者。“虽然产地进货价格便宜，但现在运输费高，如果进货量少，跑过去成本太高了，仅开一家店承受不了。”孟老板分析，此外运送时间加上放在店里存放的时间，水果很容易坏掉，规模小的也只能仍到批发市场进货。
文章来源：渠道网（）
篇三：店长是怎样炼成的
策划：店长是怎样炼成的（上）
前言： 零售业是熔炉， 多少人来了又去，聚了又散。 能够经受烈火磨练的，才能绽放黄金般光芒。 他们是店长，在实践中成长，在奋斗中提升。 看，店长是怎样炼成的？
店长是怎样炼成的?店长之道
零售店长如何成仙？
草头先生/文
做什么都不容易，做一名合格的店长更不容易，没有老师教我怎么做采购，没有老师教我怎么样营销，全凭一个字“学”；古语有云“学无止境”，只有自己在平时的工作中多学习、多总结，你才可能进步。凭我个人经验来看，店长之道大致如下：
一、人员管理
超市卖场要成功运作，离不开人的因素。所以对店长而言，手下的员工地位最重，爱他们要胜过爱家人，要从员工的实际情况出发，体贴、关心着。所以我调去分店后，先解决的是员工实际问题，如伙食、住宿等等。起初店里设有管理层餐费预算，我上任后把所有补助调剂给员工。面对手下主管们的质疑，我告诉他们自己换位思考下就能理解了。
作为私营企业，能够说服老板拿钱出来改善员工生活待遇，是很困难的事。经过我的努力，公司给员工宿舍配备了空调、电视，给员工真正提供了家的感觉，让他们能够安心工作！
有人会问了，人性是永不满足的，你能够满足他们的需要吗？这点就要结合公司的规章制度执行了，抛开中国的情、理、法观念，把条例放在前，就是所谓美国式管理的精华。
培训是员工的最好福利，但事实上很多的企业为了培训而培训，我的卖场主管们在给员工培训过程中，没人敢拿着教材照抄照搬纸上谈兵的。
二、商品管理
商品管理在这里分为几个部分：
1、卖场实例管理
2、采购管理
3、营销企划
卖场实例管理方面，因为我有称职的卖场营运主管，所以忽略不提。
采购管理方面，我们公司虽然是连锁企业，但一直遵循我3年前所提出的观点：营采合一、营采分离并用（部分店营采合一，部分店营采分离），营采合一运用起来一直很顺手（当然如果监管力度不够会产生很大弊端），采购部分由我自己操刀，这其中的效率是可想而知的，在这里也省略。
营销企划方面，我是店长有义务负责决定所有的营销企划案，当然也会根据本店的实际情况来选择先发制人或后发制人。所以做企划的你千万不要把自己的思想锁定在一个固有模式。
三、库存管理
卖场空间有限，不允许有太多库存积压（有积压那也是不应该的），那该怎么做呢？只有向零库存目标迈进了（我的卖场月库存量最大限额不允许超过月销售额的50%）。
有人会问了，如果有顾客大宗购物怎么办？这点好办：1、我的供应商具备高效率
2、我的90%的供应商仓库距离我的卖场大约10分钟路程3、我是营采合一的店，你说呢？
四、客服管理
在客服管理这块，我和我的主管们一直遵循我的“换位思考”观点操作，结果是可想而知的，在这里略。
店长的工作是繁琐而平凡的，以上只是我工作中的一小部分，关键还是自己怎样调整心态，正视问题。在这里送给大家2句话：1、一定要有一个非常稳定的心态，不要奢望太高，因为老板是让你去解决问题的，绝对不是让你去享福的 2、真的要把自己的本事练起来。
如果大家一定要问我：零售店长是怎样成仙的？我会送给大家一句话：“思想有多远，你就能走多远！”
店长是怎样炼成的?成长轨迹图
StoreManager Growthtrajectorymap
店长是怎样炼成的?企业培养制度
家乐福：
久负盛名的ETF(高级管理人才培训项目)主要是针对应届大学生的培训项目，在长达一年半或者两年半的时间里，员工一边接受学习一边实际操作，主要接受“基本零售知识”、“专业化知识”、“岗位知识”三个阶段的培训和测验，就可以走向中层管理岗位。而此后的两年半时间中，优秀员工将会再次接受培训，若合格可以走向处长岗位。店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人选进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年。
沃尔玛：
门店中每一个区域都有一个专门的集中零售培训店，此外还设有鲜食学院、家电学院、日化学院等，为每个部门的员工提供了一切学习培训的机会；随着员工职位的提升，所面临的培训范围也在扩大，电脑培训、外国语言培训、企业文化培训、领导艺术培训、海外培训等。
易初莲花：
2004年8月,易初莲花首开“批发MBA”先河，在北京、上海招聘多达
30位当年的应届MBA毕业生进入公司,充实到各个管理岗位上,或成为“店长培训生”。“店长培训生”一般都是硕士毕业,他们会在长达半年的培训中辗转任职大卖场的各个岗位,最后任职新开店店长。
麦德龙：
投入4000万元设立培训基金，启动储备干部培养计划。从青岛、武汉等地招募的30多名储备干部，将接受长达5年的跨部门、全方位培训和挂职锻炼。他们一部分是应届毕业生，一部分是有1-2年工作经验的大学生，培训目标都是部门主管、楼层经理和商场经理。
百联集团：
2005年起推进“三年人力资源”规划的实施，全面落实“1436”人才工程（包括培养100名高层经营管理人才、400名中层经营管理人才、3000名各类紧缺岗位人才和6000名中高级专业技术人才）。同时制定《百联集团高级管理后备人员管理办法》，组织专题调研，完善以市场化为特点的激励与约束并重的薪酬管理体系。
物美集团：
“百人计划”的店长培养计划，就是从店铺经理级干部中确定初选人员，经过考试和人资测评，选择出合适人选，将在物美发展学院得到集中的一系列专业培训与考试，培训合格后，物美安排他们在总部或店铺主要部门间轮岗实习，熟悉各个岗位，在评估中表现优秀者可安排任见习店长在实际岗位上锻炼。有新的店长职业空缺和需求时，就可直接担任店长。
国美电器:
2002年就开启了“蓄水池工程”，每年招聘大批量的应届毕业生，经过3年培养后才有上岗资格；在包括上海在内的7个大区主要城市成立7个国美电器管理学院分院，在内部重点培养中层零售人才，以保证门店扩张的需要。
五星电器：
五星两年前与大学合办了“人才订单式培养”班，在高校建立了人才资源培训基地。针对新招聘的大学毕业生，五星制订了为期三年的有方向性的多部门轮岗计划，每年较大密度的技能和管理培训，有步骤地提高各方面的才能；公司管理层和资深的中层领导会成为培训生导师，在态度、技巧及行为模式等方面进
策划：店长是怎样炼成的（下）
店长是怎样炼成的?成长故事
《店长》编辑部特邀12位店长，其业态涵盖超市、百货、电器等，同时兼顾内、外资背景，分享他们的成长故事。
因为这是个宽广公平的舞台，在这舞台上一定会有属于我的个人空间！
林晃杰 沃尔玛杭州东新分店总经理
2001年，怀着对零售业的好奇、对世界500强之首的向往，我加入了沃尔玛在福州开设的第一家店总城店。入职第一天，听着公司HR介绍沃尔玛先进的管理方式，“诚信”、“尊重个人”、“公仆领导”、“直乎其名”等独特的文化，我就决心要在沃尔玛努力工作。因为这是个宽广公平的舞台，在这舞台上一定会有属于我的个人空间!
2008年，公司宣布我升职为杭州东新店任总经理。当时的心情是兴奋，激动——7年的努力获得了公司的认可，终于得到回报。
从一名普通的收货部员工到部门主管、经理、副总、常务副总、直至店总，一步一个脚印。我远离家人独自奋斗，辗转大半个中国（福州、沈阳、深圳、长沙、武汉、北京、天津、太原、杭州），从对零售业知识的空白到如今拥有自己的管理经验和方法，在公司的培养及自身不断学习下，最终向自己的目标越走越近。
升职带来成就感，也带来了更大的压力。到人间天堂杭州已有一段时日，但我还从未逛过西湖，一直忙着了解销售、市场、顾客和竞争对手。我已明确了东新店努力的方向：提升服务、建立良好的口碑、商场的准确定位从而提升业绩。
关于未来的规划？还是和以前一样，踏踏实实地向着目标前进。5年内我要成为零售业知名职业经理人！
成长为店长的道路很艰辛，成为一名合格的店长则更难，需要付出更多的努力。
金萍 卜蜂莲花上海天山店店长
说起我进入零售业的起因，简单的来讲可以浓缩为两个字：“缘分”！我与卜蜂莲花（易初莲花）结缘是在1997年。此时正逢零售业刚刚起步，处在广纳人才的时期，虽然大卖场工作比较辛苦，但我相信只要踏实肯干、勤奋认真就能做好。
在卜蜂莲花经过了近6年一线工作的历练后，2003年4月我被公司赋予了更大的责任，作为店长配合公司高层领导到广州收购万客隆超市三元里店。半年内我带领着我的团队成功完成万客隆的并购任务，并转型成为卜蜂莲花。
成长为店长的道路很艰辛，成为一名合格的店长则更难，需要付出更多的努力，
《杭州水果店店长招聘》
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