篇一：2016年民营医院员工手册
目 录
第一部分 医院文化理念
1、医院精神
2、医院价值观
3、经营理念
4、医院口号
5、员工观念
6、管理原则和组织风格
7、医院管理思维
8、医疗服务的重要性
9、管理职能与责任
第二部分员工行为标准
1、对待病人的行为规范
2、接听电话的行为规范
3、尊重他人隐私的行为规范
4、仪容仪表
5、待人处事礼仪
6、医务人员医德规范
7、廉洁行医公约
8、中华全国医院自律公约
第三部分医院规章制度
1、员工的权利与义务
2、工资、奖金
3、教育培训
4、考勤制度
5、人事规则
6、会议、学习制度
7、医院安全环保卫生制度
8、社会监督财务管理规则
9、办公规则
10、宿舍管理制度
11、奖惩制度
第四部分员工岗位职责及考核标准
一、行政、后勤
1、院办公室岗位职责及考核标准
2、后勤部主任岗位职责及考核标准
3、经营部主任岗位职责及考核标准
4、财务出纳岗位职责及考核标准
5、会计岗位职责及考核标准
6、人事主管岗位职责及考核标准
7、企划部主任岗位职责及考核标准
8、策划文案岗位职责及考核标准
9、平面设计员岗位职责及考核标准
10、库房工作人员岗位职责及考核标准
11、洗衣房工作人员岗位职责及考核标准
12、维修工岗位职责及考核标准
13、保洁员岗位职责及考核标准
14、保安岗位职责及考核标准
15、司机岗位职责及考核标准
16、员工食堂岗位职责及考核标准
17、厨师、炊事员岗位职责及考核标准
二、临床、医技
1、医务科主任岗位职责及考核标准
2、门诊部主任岗位职责及考核标准
3、妇科主任岗位职责及考核标准
4、导医岗位职责及考核标准
5、电话咨询人员岗位职责及考核标准
6、门诊收费处岗位职责及考核标准
7、门诊药房人员岗位职责及考核标准
8、中药煎药人员岗位职责及考核标准
9、临床主任、副主任医师岗位职责及考核标准
10、临床主治医师岗位职责及考核标准
11、临床住院医师、医助岗位职责及考核标准
12、门诊医生岗位职责及考核标准
13、B超、心电图岗位职责及考核标准
14、放射科医师岗位职责及考核标准
15、放射科技士岗位职责及考核标准
16、麻醉科主任岗位职责及考核标准
17、检验科主任岗位职责及考核标准
18、检验师岗位职责及考核标准
19、检验士岗位职责及考核标准
20、护理部主任（总护士长）岗位职责及考核标准
21、护士长岗位职责及考核标准
22、手术室护士岗位职责及考核标准
23、输液室护士岗位职责及考核标准
24、病房护士岗位职责及考核标准
25、门诊护士岗位职责及考核标准
26、治疗室护士岗位职责及考核标准
27、助产士岗位职责及考核标准
28、麻醉科主治医师岗位职责及考核标准
第一部分 医院文化理念
医院精神
人为本、诚犹信，技求精、业缘新
“人为本、诚犹信，技求精、业缘新”，这12个表述医院服务宗旨、价值观念、内在品质及发展志向的字，是河北红十字人立院、兴院、强院的文化支柱与精神理念。人为本、是服务宗旨，立院之根。在医疗服务过程中充分现以人为本的人道主义精神及人性化的服务要素；在谋求自身壮大发展过程中，始终遵循以为人本的管理理念，追求医院整体与每一个个体之间的和谐统一，共同发展；诚犹信，是价值观念，立院之本。“诚”为诚实，诚恳，真诚之解，与“信”相结合，体现信用，信实、信任之间。体现医院服务原则与价值取向；技求精，是内在品质，兴院之道。医院在技术上精益求精，确保质量及医疗安全，是实现优质满意服务的保证，也是医院的强身之本；业缘新，是发展志向，兴院之理。医院发展依赖于不断创新，开拓前进，“缘”意指关系紧密，相互结合，体现医院发展与创新的相依关系。
医院价值观
医院价值观是在经营过程中对发展目标的追求以及自身行为的根本看法和评价。它决定了医院的基本特征，是医院文化的核心。
1、 建设成为立足本地面向周边地区，以社区卫生服务为基础，以专科专病诊疗为特色，形成“大专科、
小综合”，集临床、预防、保健、康复为一体的现代化医院。
2、 建立包括人力资源的素质与能力、技术创新能力、经营管理能力，市场营销能力、医院文化的凝聚力
及品牌号召力等内容的医院核心竞争力，以支撑医院发展和赢得竞争优势。
3、 搭建利益共同体平台，关心员工工作与生活、学习与学术进步，满足员工发展与物质精神需求，建设
成为具有时代精神、团队精神、进到精神、勤奋精神的学习型医院。
经营理念
诚信为本 质量至上 特色有为 争创效益
诚信为本，是医院经营的基本准则。认真自律、遵循职业道德规范，用诚信之道服务于民，不断赢得顾客的忠诚度和社会认可；质量至上，是医院存在的核心价值。是医院的生命所在，努力提高医疗质量，确保医疗安全，提供人性化优质服务，适应社会不同层次的服务需求；
特色有为，是医院发展竞争策略。有所为，有所不为。瞄准细分市场、不断引进人才、技术，建立自身核心技术，向特色专科纵深发展，以特制胜，不断提高市场份额；
争创效益，是医院运行的基本保证。在市场经济条件下，充分应用灵活机制，提高经营效率，降低经营成本，追求高效运转，争取最大的社会效益和经济效益。
医院口号
追求卓越 创造健康
追求医疗的卓越品质 创造健康生活
追求知识的卓越传播 创造健康人才
追求科技的卓越创新 创造健康动力
追求管理的卓越水平 创造健康品牌
追求团队的卓越精神 创造健康机制
追求服务的卓越质量 创造健康形象
员工观念
民营医院是改革开放和卫生事业发展的产物，具有顽强的生命力，也面临着艰苦创业和不断完善的过程。所以，医院的发展，与每位员工的共同努力分不开。作为每一位红十字员工，必须接受和认同医院
的核心理念和医院文化，树产正确的观念。
1、 爱岗敬业，以院为荣：医院为每位员工构筑发展空间和施展才华的平台，要珍惜机会，努力拼搏，爱
岗敬业，以院为荣。为社会奉献爱心和创造业绩是我们的自豪。
2、 开拓市场，勇于创新：在市场经济的大环境下，树立民营医院的经营观念，勇于从思维、观念和服务
上大胆创新，为社会提供特色医疗和一流服务，让患者满意、让社会认同，不断提高医疗市场份额。
3、 敢于竞争，精诚合作：竞争是生存与发展的动力，员工应有公平竞争意识，比学习、比服务、比技术、
比贡献，无功为过，优胜劣汰。同时，要求员工具有团队精神，在为人自带上具有兼容性与协调性，在医院总体目标上具有大局观和责任感。
4、 不断学习，精益求精：医疗技术是行医为本，要加强学习、培训、不断更新知识，以严谨的科学态度，
认真执行操作规程，防止差错事故发生，不断提高业务水平和医疗质量，打造医院品牌。
5、 开源节流，提高效益：效益是医院生存的基础，利润来源于增收和节支，在积极增创效益的同时，要
有成本核算意识和厉行节约的自觉精神。
管理原则和组织风格
垂直型管理 学习型组织
垂直型管理是医院传统能级管理的原则，它体现在管理体制结构中“金字塔”式的分级管理负责制。就医院管理而言应分为四个层次：最高层为经营层，第二层是管理层，第三层为执行层，第四层为操作层。各层次使命不同，标志四大能级差异，不能混淆。不同能级应表现出不同的权力、物质利益和精神荣誉，也承担不同的责任，这两者与能级相对应。就是要人尽其才，知人善任，使相应才能的人得以处于相对应能级的岗位。
学习型组织是确立和创建医院组织的风格，旨在运用文化管理创出良好业绩。国内外学者称未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代惟一持久的竞争能力，是有能力比你的竞争对手学习的更快更好。医院要建成一个学习型组织，首先是一个学习团体，其次是一种适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同愿望，并具有很强的生命力。其内涵可以归纳为三个层次：1、层次扁平化。在学习型组织中，已不存在各级等制度，员工之间由原来的彼此顺从关系变为伙伴关系；2、组织咨询化。整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问、学习，相互之间的关系非常和谐、非常融洽；3、系统开放化。组织本身形成了一个系统，而这个系统又是社会系统的一部分，它能与社会有机的结合中起来。
管理原则和组织风格是医院文化在组织层面的体现，是医院提高软实力和实现自身价值的组织保障。坚持垂直型管理和创建学习型组织，两者并不矛盾，惟有通过有机结合，并渗透到医院管理的方方面面，实行有效管理，才能确保共享和谐的实现。
医院管理思维
医院经营管理者，必须具备系统思维方式，摒弃点子或片面思维所带来的后果。在越来越激烈的医疗市场竞争中，既要重视外部市场、又不可轻视内部管理，更不能忽视最根本的竞争对手——自己。一些医院经营失败的原因，根本不是被竞争对手打败，而是内部管理出问题，争权夺利、矛盾重重、人心焕散、消极怠工、财务混乱、管理松懈等等。人生的态度决定一切，性格决定命运，这是普遍的说法。医院同样也是理念决定一切，品质决定命运。打铁还需自身硬，自强不自有出路。只有把内部管理首先做好，才不会出现致命缺陷，这就是我们过硬的竞争实力。
所以，在确定合适目标后，最重要的就是自我认识。认识自己的优势与劣势，并助发挥优势，弥补劣势，才能抓住机遇，迎接挑战，实现自手。这是我们应有的思维定势。
医院管理体系
参照现代企业治理模式结合医院性质和管理实际，并遵循“精简、协调、效能”的原则，现阶段医院管理体系为：公司领导－总经理－院长－职能科室以（办公室、医务科、财务科）－科（组）。整个管理
篇二：XX医院组织架构及人员配置计划
XX医院组织架构及人员配置计划
一、医院基本定位：XX医院是一所以内科为基础，以外科为龙头，以创伤急救、骨科、神经内外科、妇科、医疗康复为特色，集医疗、教学、科研、康复、保健为一体的现代化三级综合性医院。
二、规模：核定病床800张。第一期（2005－2007）为500张；第二期扩展到800－1000张；第三期，争取在8－10年的时间达到1200－1500张。
三、领导体制，两种选择：一是董事会领导下的总经理负责制；一是董事会领导下的总经理院长负责制。
四、领导班子成员及其分工：
（一）总经理一名。董事会指派，向董事会负责，全面负责医院工作，重点兼管医院经营、企划、财务、人事等工作。
（二）副总经理（相当于行政副院长）。由总经理提名，董事会同意后由总经理、院长聘任。其主要职责是，配合总经理分管院办、经营、企划、后勤供应等工作。
（三）名誉院长（或院长）一名。由董事会聘用，最好是国内知名专家、中科院或工程院院士，主要利用其知名度，扩大医院影响力，作为医院重大问题决策的智囊团成员。
（四）院长（或常务副院长）一名。由董事会聘用，向董事会负责，担任实际的院长角色，全面负责医院医疗行政业务等工作。
（五）业务副院长1－2名，从优秀的专业人员中选拔，由院长总经理提名，报请董事会同意由院长总经理聘任（也可先聘为院长助理，作为过渡）。主要协助院长
分管医疗、教学、科研等相关范围内的工作。
五、 政职能科室设置。
根据卫生部对三级综合性医院的标准要求，需要设置的行政职能科室有：院办室、医务科、科教科、护理部、人事科、财务科、总务科、设备科等，另外预防保健科也应设置，现在不少医院专门成立信息科，有的医院还把门诊部列入行政职能科室范围。
我们是一所新建的医院，应从实际出发，精兵简政，减少运行成本，但以下几个职能科室必须设置：院办室、人事科、医教科、护理部、财务科、后勤保障科（包括总务、设备科任务），可增加一个经营部，以后可根据实际需要，逐步增加。
六、临床科室设置
（一）一级临床专科：按浙江省医院等级评审标准，三级综合性医院必须设的一级临床专科有：急诊科、ICU、内科、外科、妇产科、中医科、儿科、耳鼻喉科、康复科、感染病科。我认为以上一级临床专科，除了精神卫生科可缓一步外，其它专科必须都设置。
（二）二级临床专科：按等级医院要求，三级医院内科必须有7个以上二级专科，外科有6台以上二级专科。
（三）外科临床二级专科：
根据我院基本定位考虑外科先设置骨科，脑外、普外、泌尿外、胸外及肿瘤外科等六个专科。
骨科、脑外科是我院的特色专科，我们已作过多次论证。因为创伤急救是我院的特色，所以作为创伤急救的支柱专科――骨科脑外科必须做强做大，应予以重点扶持。当然骨科不仅是创伤的病人，还有脊柱、关节、四肢、纤维外科等方面的病人也相当多，我院的骨科要在这些方面有所突破，创出特色。脑外科除了创外急救
外，脑肿瘤的发病率逐年增高，还有不少脑部的甚至全身性疾病需要脑外科进行治疗，所以，脑外科也是有发展前景的。
泌尿外科，这方面的病人不少，有炎症、非炎症、肿瘤、结石等各种各样的泌尿外科疾病。目前嘉兴大大小小的医院，甚至小小的门诊部都在开这个科，也都有病人。基本上存在二种情况，大医院，技术力量强，设备也比较先进，但以有创治疗或手术为主，宣传力度相对小。而门诊部、小医院的技术力量不强，设备也不是很先进，但宣传力度搞大，广告天天都是，它的设备以无创为主，这迎合很多病人的心理，所以照样有不少病人，不过门诊部的一些做法是短期行为，只讲技巧，不讲技术，只讲效益，不重视疗效。我们医院开设泌尿外科必须吸取这二方面的经验与教训，创出XX医院的特色，是完全有希望的。
普外科。普外科是个大科，是外科的基础，可以把肝胆胰、甲状腺、肿瘤等都纳入普外科，病人不少，嘉兴肝胆疾病，像胆囊炎胆石症病人多得很，肿瘤病人发病率也越来越高，所以普外科也可作为外科的重点科室，以后根据业务发展需要，再逐渐分细，分出肝胆外科、肿瘤外科、肛肠外科等。
胸外科。虽然胸外科的病人也许比骨科、普外等要少一些，但这个科，特别是普胸不能缺。因为创伤病人，有许多是复合伤。肯定有部分是属于胸外科的。但胸外科要做大，必须开展心胸外科手术，不过投入大，产出小。目前我们条件不成熟，起码暂时没有必要开展，我的意见是胸外科先作为一般科室设置，能解决一些普胸的疾病就行了。
肿瘤外科，当今社会上肿瘤病人不少，而且发病率有逐年上升的趋势，目前嘉兴的几所市级医院都设有肿瘤外科，肿瘤可发生于人的任何年龄和人体的任何部位，从广义来讲，肿瘤科涉及到神经、呼吸、消化、骨科、妇科等许多专科。但我们通常讲的肿瘤外科主要是以普外科范围内的一些肿瘤，如消化道肿瘤、甲状腺肿瘤、
乳腺肿瘤和肛肠肿瘤等，其它许多的肿瘤都归入各相应的专科。
治疗肿瘤，比较传统的方法的是外科手术治疗和化疗，但随着科学的进步，放射治疗介入治疗等也被广泛应用。许多医院建立肿瘤诊疗中心，包括肿瘤内科、肿瘤外科、放疗科、介入治疗科等，采用多种手段，因人而异综合治疗肿瘤。
外科手术治疗及化疗，不需要很大的投入，介入治疗需要一定的投入，像X光数字成影、C型臂X光机等，而投入最大的是放疗设备，像X刀、r刀、超声聚焦刀，直线加速等，如果舍得投入，肿瘤科市场及发展前景是好的，可以作为重点科室来发展。
外科的二级专科：还有医学整形、烧伤科、血管外科等。医学整形美容虽然目前比较热门，但这个市场比较乱，国家将会整顿，我们是否搞，到开张时再考虑也不迟。医学整形效益有，风险也有。烧伤科病人除突发事件外，平时不是特别多。暂时不急于开展。血管外科在嘉兴尚是空白，其它地方开展的也不太多，关键是人才缺乏，而且整体诊疗水平也跟不上，暂缓。
（四）、内科二级专科。内科先考虑设置心血管科、神经内科、呼吸科、肾内科、消化科、内分泌科。
神经内科可以作为内科的特色科室来设置，我院想把医疗康复作为重点科室，除了骨科、脑外科、输送的病人较多外，就数神经内科了。现在城市的老龄化，心脑血管疾病的发病率越来越高，嘉兴几所大医院、神经内科无论是门诊还是病房病人都是相当多。
心血管内科。内科是医学的基础，心血管科是内科的基础，除了前面所讲的，心脑血管疾病发病率高的原因外，医院重危病人的抢救，离不开心血管科，所以心血管科也应作为内科的重点专科设置是无可置疑的。
呼吸内科、消化科的病人，在内科病人中所占的比例不小，特别是呼吸科比消
化科更多些。但呼吸科病人发病率季节性较明显，对这两个专科，适当重视，也属必要。
肾内科、内分泌科，嘉兴地区的发病率不算少，尤其是糖尿病的发病率，逐年增加，这两个科的发展从小到大为好，可设科，但医生不一定多。
血液科、按浙江省评审标准三级医院为必设专科，但从实际情况来看，我院并非急需设置。
（五）、妇产科的二级专科：主要有妇科、产科、计划生育、不孕不育等专科。 产科是否能设置，目前尚是个未知数，如能设置，肯定是个好事，那也能打破了嘉兴只有妇保院有产科的一统天下的局面。我们的产科设施以中高档为主，又以中档为多较合适。妇保院垄断嘉兴数十年，有一定的优势，我们的目的是以占领嘉兴西半部（秀洲区）的半壁江山的产妇为目标。必要时，把秀洲区妇保所拉进来或与其联合，也许更为有利。
计划生育专科，主要以人流、引产等病人，病人不会太少。不孕不育不是我们的重点目标，但根据业务发展情况，可从妇科中分出，效益是有的。
（六）、儿科。儿科的二级专科有新生儿、呼吸、消化、肾病、血液等。
新生儿科，因为我们设产科，新生儿科必须要设，而且适当作为儿科的重点来设置，新生儿科在儿科中的效益相对较好，家长舍得花钱。
其它儿科的二级专科，开始不一定分得很细，以后根据业务发展性再逐步分出二级专科。
儿科门诊，可开出一些专科专病门诊，如小儿内分泌专科，或小儿肥胖，性早熟等专病门诊，也许有一定的效益，也可提高人气。
（七）、康复科。是公司早就考虑的重点专科，按照我们现在的临床专科设置方案，康复科应该可以做好、做强。鉴于目前市场状况，先从医疗康复做起，至于老
篇三：民营医院网络部组织架构与职责
民营医院网络部组织架构与职责
根据民营医疗行业的管理模式、网络营销导向实施医院网络部组织架构与职责是为了提升管理体系，强化团队人员的责任，确保医院网络营销目标和战略的实现;提高团队协作的效率，有利于信息的交流，促进相互学习和竞争意识，促进创新和人才培养，使医院可持续成长和降低管理成本。
网络部筹建人员与职责
网络总监：参与制定医院营销战略，根据营销战略制们医院网络营销组合策略和营销计划，监督实施经营全过程，完成经营任务; 统管优化，竞价，技术、咨询。
网络组长：根据医院或集团规模进行人员扩展。由内部小组选拔，根据上级下达的任务指标进行实施，同时负责数据统计与咨询进行核对。
一、网络组——优化组长：负责网站项目的站内文章编辑、站外优化反向链接等数据任务等推广事宜。
网络组——优化组——内网编辑员工作职责:
1、网络文章采编及时包质：按网站要求保证网站文章的新颖及经营活动的需求，按网站规定增加相关文章;
2、完成网络文字编辑工作：确保新闻中无错误，如医院名称、电话、地址、关键要词汇、错别字，与医院本身经营不相冲突等;
3、完成计划一个月内的收录数量指标：a.完成规定文章发表数量;b.保证完成文章质量;c.增加文章收录数量; d.收录文章质量度。
网络组——优化组——外网优化推广工作职责：
1、完成第三方网络媒体的建立：相关性博客、空间、论坛，按时高效完成;
2、根据推广需求发表相关软文;
3、及时统计数据分析: 定期统计数据分析，且数据准确有改善推广效果;
4、完成计划指标:a.完成几乎内博客、论坛、问答等站外媒体建立数量及布局设计;b.完成规定内软文发表数量，并得到了很好的展现;c.完成指定计划有效外部链接数量;d.主关键词及二级关键排名达到标准。
二、网络组——竞价组长： 负责项目竞价方面事宜(关键词按照上级指标进行投入推广、统计，检测数据等。)
网络组——竞价组——竞价推广工作职责：
1、完成规定任务内的关键词数量及描述：以专业的眼光及领导的需求填写相应关键词，及描述创意单元格，每天至少跟踪一次;
2、及时更新关键字段排名位置：确保关键字段在各网站排名规定范围位置内;
3、完成计划内数量一个月内;a.完成指定网站百度后台关键词及描述创意的数量;b.保持主关键词在搜索引擎首页的排名;c.确保账户有效及时，不出现停歇;d.确保网盟图片，在有效网站上展现;e.检测统计有效咨询成本(有效咨询量/推广费用);预约到诊成本(咨询到诊量/推广费用);
三、网络组——技术组长： 负责项目站点技术及美工、专题制作等方面事宜。
网络组——技术组——程序员工作任务：
1、后台网络程序编写及时接要求完成：按工程单子要求及时进行相关页面的编程工作，并确保安全、稳定及适用性;
2、网站/服务器运行无异常：正常运行以保证所属网站正常访问;
3、网页浏览速度达标：页面打开速度不能超过5秒;
4、合理化建议或创新(有效/及时);
网络组——技术组——美工设计工作任务:
1、完成网站外设计、美工搭配:以专业的眼光及领导的需求设计并创意广告及页面，按网站要求完成计划工作;
2、及时更新关键字段排名位置:确保关键字段在名网站排名在规定范围位置内;
3、根据上级下达的专题制作(技术专题、节日营销专题、事件营销专题等)并按时完成;
四、客服咨询——咨询主管：负责各项目咨询方面事宜，统管网络咨询。考核预约率(预约量/有效咨询量)及到诊率(到诊量/预约量)，细节的东西这里不谈，比如漏接对话等;考核咨询员的转化率。
客服咨询——网络组长：负责项目网络咨询方面事宜(按医院分配)。
根据不同的医院，管理模式，医院规模来设定网络部组织架构与职责，本方案根据个人工作经验总决出来的组织架构与职责希望同行朋友可以借鉴下。
《民营医院管理架构图》
由：免费论文网互联网用户整理提供,链接地址：
http://m.csmayi.cn/show/166991.html
转载请保留,谢谢!
- 上一篇：送给老师的新年贺词
- 下一篇：鸡年新年贺词大全