篇一：关于医院精细化管理的思考
关于医院精细化管理的思考
随着创学习科学发展观活动如火如荼的开展，精细化管理已成为一个行业或单位实现远大目标和共同愿景的关键所在，是确保一个行业或单位最终强大的决定性因素之一。那么，
什么是精细化管理？如何实施好医院精细化管理工作，保证医院强劲的发展势头？本人将着重结合医疗行业的实际和我院近来的具体实践谈一些粗浅的认识。
一、医院精细化管理的内涵和本质
精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论。所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式。一个医院要推行精细化管理，不仅是创建学习型医院、推动科学发展的需要，更是实现基业常青，打造品牌医院，保证医院宏伟目标实现的必然选择。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识：
首先，它是一种意识。通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。其次，它是一种理念。就是只要精细，世无难事。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发展的目标。第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学地、规范地解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等。
第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了，干惯了，习惯了”现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。这既是个人人生的财富，也是企业的财富。
二、医院精细化管理实现的主要途径
面是主要问题，医院要提高管理水平，提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本，就必须树立“精细”理念，引入精细化管理，使管理更加标准化、规范化和全面化。实现精细管理的方法很多，内容非常丰富，制度建设、标准化建设、信息化建设、岗位责任制、流程改造、成本核算等。根据我院一年多来的实际运作，我认为在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：
1、注重流程化管理。这是实现精细化管理前提条件。实施精细管理首先要重视流程化管理，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，缩短服务流程循环周期，减少病人等待时间，改进服务质量，提升医院的综合效益。我院的具体做法是：根据病人就诊量合理设置挂号、划价、收费的窗口数量，实行“一站式”服务，缩短了病人的等待
时间；合理安排医技科室的工作，在保证质量的前提下尽力缩短各项检查的预约和出具报告时间。同时，今年我院在改造门诊楼时进行换位思考，围绕病人需要充分考虑门诊各科室在空间位置上的合理性，对现有科室的布局依照服务流程优化的要求进行整合，逐步改善医疗服务的硬环境。
2、推进制度建设。这是实现医院精细化管理的关键所在。传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的基本要求之一。如果医院没有一整套完善的管理制度来维持它的运转，就很难在同别人竞争中占优势。制度化管理的医院旨在避免“强人”治理，主张通过制度实现对医院的管理。我院在制度建设上，主要是整合制度，建章立制。自去年以来，就对全院所有岗位、每个专业进行了全面梳理，把原有岗位标准、规定和岗位责任制整合为细致的工作标准，严格对照标准现场作业，在医疗、护理、管理、质量、服务等方面切实做到人人、事事、时时、处处有标准。并编印了《医院管理制度和岗位职责汇编》一书，发到每个员工手中，组织学习、贯彻、执行。先后修订、补充、规范了首诊医疗负责制度、三级查房制度、疑难病例讨论制度、三查七对制度、病历书写及管理制度、术前讨论制度、知情同意制度等41项医疗规章制度，先后建立了各专科护理常规197项、技术操作规范35项。制定下发了党建工作二十项制度、行政议事规则、车辆管理办法、招待费使用办法、加强医疗专业技术人员准入管理的规定以及医师外出会诊、外出进修、论文发表、科研等新的管理制度和规定。在今年院职代会上，又出台了《院2007年综合目标责任制考核办法》、《院财务内部控制管理规定》、《院工资管理规定》、《院社会保险管理规定》、《院关于器材及物品管理办法》、《院关于加强医疗安全管理的若干规定》、《院物业管理运行办法》等7个经营考核管理办法。据统计，从去年截止目前，我院先后共建立整合各项制度、办法、规定500多项，促进医院各项工作有章可循，健康发展。
3、细化财务管理。这是推进精细化管理工作的重中之重。在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。对医院来说，财务精细化管理是医院最核心的管理。我院新班子组建以来，进一步加强医院内部的财务管理，出台了关于我院财务内部控制管理规定，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，完善了内部控制制度，实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控，使医院在竞争中立于不败之地。同时，我院将设备科、物管科、药剂科的3名会计人员收归院财务科管理，成立成本核算小组，统一管理，加强成本核算。
4、开展院内信息统计工作。这是实现精细化管理的有效手段。精细化管理强调数据管理，主张用数据说话。这项工作的意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。今年，我院专门开发、安装了检查费用统计软件，对全院上门诊的医生、住院医师、检查科室所完成的工作数量进行全面统计。主要统计每人每天的处方数、手术次数以及检查科室所完成的工作量。并以两周为一个统计周期，汇总形成统计报表，送交医院领导和有关部门，在有关会议上通报和公示。强化统计工作后，各项工作出现明显变化：防止了门诊处方的外流、减少了一定的漏费、打消了部分人员浑水摸鱼、滥竽充数的懒惰思想，调动每个职工的积极性，同时也为院综合考评提供了依据，使我院精细化管理呈现出了新的亮点。这一举措使我们今年1—6月份门诊收入和住院收入有较大提高,其中挂号收入增幅130.56%。
5、狠抓内部考核，强化细节管理，降低运行成本。这是实现精细化管理的有力保证。有制度不抓落实，会使制度流于形式，建立与之相配套的内部综合考核管理制度，对医院工作各环节做到严格、细致、及时的监督，并通过狠抓考核，实行责任追究，才能使各项制度和办法落到实处。我院坚持执行月评比、月考核、月通报制度，对各科室工作分别按照《临床科室质量考核标准》、《门诊工作质量考核标准》、《护理质量考核标准》《护理文件书写质量考核标准》、《急救物品器材质量考核标准》、《特一级护理质量考核标准》、《基础护理质量考核标准》、《医技科室综合考核细则》、《精神文明建设工作考评细则》、《机关科室
工作考评标准》实行量化细化考核，并按照比例确立各科的综合得分，作为当月效益工资的奖惩依据。同时，每月还向全院公布“各科室经济效益核算表”、“医疗科室药品占有率排列表”、“效益工资考核后六名统计表”、“医疗医技科室纯利润名次排列表”等，增加透明度，起到激励的效果。注重细节管理.集中开展清仓理库工作,对全院各病区护士长、门诊和医技科室库存物品、物管科库房进行了全面的盘查、登记和造册，全面分项进入计算机系统，作为有关科室的监管依据。进一步完善和规范全院医疗器械、医疗用品、医疗耗材及物品的购进、领用、核对、报废审批制度，堵塞漏洞，控制支出，降低成本，提高收入。
6、 确立以病人为中心的服务理念，实施精细化服务。这是精细化管理工作的重要内容。精细化服务就是体现人性化。首先要建立一套为病人服务理念、服务项目、服务要求，在对员工培训后共同遵守;其次，在诊疗过程中，医院要在病人的看病时间、等待时间、看病流程、医疗费用、医院环境、医患沟通等服务上做到规范、细致、想病人之所想，急病人之所急，处处体现人性化的服务理念，这也会为医院赢得良好的社会声誉和经济效益。近两年来，我院按照《陕西省医院管理年活动实施方案》和《医院管理评价指南》的要求，结合医院管理年活动，狠抓人才培养和技术创新工作，加快新技术的研究、引进和应用工作，不断填补本地区技术空白，以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施，实现“零缺陷”服务目标。发挥技术、环境、地域、服务优势，加强重点专科和优势专科建设，强化名牌效应，成立了康体、介入、心脏外科、灌洗、腔镜“五大中心”，组建了特需病房，对病房进行改造装修，优化医疗环境，维护群众利益，让患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的医疗服务，营造融洽的医患关系。
三、医院精细化管理应注意解决的几个问题：
1、注重宣传，提高认识。医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。
2、制定规划，有序推进。医院各级领导要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领全体人员认真分析本单位管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。
3、加强交流，共同提高。医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。
篇二：医院精细化管理
浅谈医院精细化管理
普胸二科 杜宁超
实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。现代医院要解决长期以来形成的医疗成本居高不下的现状，就必须建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。从“粗放式”向“精细化”管理与经营是解决医院管理现状的有效行为。医院的精细化管理应从人力资源管理、全成本控制、质量和服务精细化管理等方面全面推进医院精细化管理进程。
随着时代的发展，精细化管理在医院质量控制中发挥的重要作用已成为医院实现长远发展的关键所在。那么，什么是精细化管理？如何实施好医院精细化管理工作，保持医院强劲的发展势头？本文将结合目前医疗行业的实际谈一些粗浅的认识。
如何理解精细化管理：
精细化管理的思想最早源于美国著名管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）的“科学管理”理论（《科学管理原理》，1912年）。实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识，并按企业的模式对医院进行管理。
何谓精细？“精，择也”，“细，微也” （《说文》）。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细
针密缕。而精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分市场、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
1.1五精：
1.1.1
精华：有效运用、创造、输出文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进医院科学发展。
1.1.2
精髓：企业的管理科学理论已比较成熟，而要想成为一家成功发展的医院，管理者就必须深谙和运用企业管理的精髓于医院管理的实践之中。
1.1.3
精品：医院应把握好质量管理，处理好技术提升与医疗安全之间的关系，建立确保技术精品（包括人才和学科）形成的体系，为医院形成品牌，提升核心竞争力奠定基础。
1.1.4
精通：医院管理者必须打破“酒香不怕巷子深”的传统观念，精通并遵循市场规律，加强人性化服务，提供患者最需要的医疗服务。
1.1.5
精密：医院各部门之间，医疗各环节之间，机关与科室之间，科室与科室之间，配合与协作需要精密；医院与上级机关之间，医院与保障体系之间，医院与相关的机构之间，医院与医院之间，医院与客户（体检）之间，联系与沟通需要精密。
1.2 四细
1.2.1
细分市场，全面准确把握医疗市场变化和患者切实需求，医院发展战略和定位要准。
1.2.2
细分医院各级机构中的职能和岗位，管理体系健全，责权利划分要明。
1.2.3
细化管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序，制度的内容和效力要实。
1.2.4
细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，各环节执行力要强。
在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：
1.1 推进制度建设，这是实现精细化管理额前提条件
由传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的前提条件。如果没有一整套科学、完善、严谨的制度来管理医院，就很难维持其
正常运转，更不用说竞争力了。制度化管理的医院主张通过制度的制定、完善和落实来实现医院管理的客观化、格式化、精细化，强调执行力。
1.2细化财务管理，这是推进精细化管理的主要保障
在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体发展。实行全成本核算制度与主诊医师负责制相结合，将全成本核算到各主诊组，将大大提高了科室人员争收节支的积极性，医疗收益率也将大幅度提高。同时，制定措施加强对预算经费和预算外收入的管理，落实了物资入库验收登记制度、物资计价核算建帐管理及物资采购经费审批单制度，促进全院上下增强成本意识、节约意识，医院在医疗及科研任务重、基础建设项目多等情况下，应该精打细算、统筹安排，压减行政消耗性支出，对水电等消耗安装节能装置，有效控制能源消耗。加大监督管理力度,坚持量入为出、保障重点的原则，积极创收节支，提高经费使用效益，为全院各项工作顺利进行提供可靠的财经保障。
1.3开展信息统计，这是实现精细化管理的必经之路
实行精细化管理就必须强调数据管理，主张用数据说话，将工作量化，为绩效考评提供数据和依据，做到从实际出发、靠数据说话，精细统计、准确有效。精细的信息统计，一方面为院领导掌控医院运行情况提供可靠依据，确保作出正确的决策，另一方面起到了对医疗各环节质量的有效监督作用，大幅提高了工作人员的责任心和积极性。
1.4实施精细化服务，这是推进精细化管理的有效手段
精细化服务就是体现人性化，也是科学发展观的重要实践。首先要有高水平的诊疗技术，包括优秀的诊疗人才和先进的诊疗技术；其次，建立一套为病人服务体系，包括服务规范的制定，工作人员服务意识的培养和服务技巧的培训，制定细致的服务流程，确保人性化的服务理念贯穿医疗各个环节；第三，医院要舍得投入、抓好落实，彻底改观患者就医和住院环境，不仅要抓好大环境改造，而且要在服务的每一个细节都要体现人性化，同时，机关各职能部门充分发挥作用，督导服务规范的有效执行。以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施。
2.实施精细化管理应注意解决的几个问题：
2.1注重宣传，提高认识
医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理者都能端正认识、正确理解，积极落实医院制定的精细化管理相关制度和办法，而且要让全体工作人员都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动转变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导与强制推行相结合，使全院在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。
2.2 加强交流，共同提高
医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要
篇三：医院精细化管理
当前，系统正在开展精细化对标管理工作，这是落实省委省政府及集团公司“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”的要求和集团公司关于实施精细化对标管理的精神，加快医院发展，不断提升医院管理水平与竞争实力的一项新举措。也是当前和今后一段时间持续开展的一项重要工作。
精细化对标管理是将对标管理、精细化管理、卓越绩效管理等管理方式有机地集成，融为一体，做精做细，整体持续推进，以此提升医院的管理水平，提升医务人员整体素质，提升经济运行质量，提升医院的核心竞争实力。
实施精细化对标管理，对传承百年医院优势、实现科学、快速发展，打造成河北省一流的医院，推动发展有着重要的现实意义。
首先，实施精细化对标管理是继承百年医院 “人本、厚德、精医、博爱”文化精髓的时代使命。百年医院，业绩卓著，举世闻名，被载入《中国医院概览》。以史为鉴，可以知兴替，在推进总医院系统科学、快速发展的关键时期，我们必须继承和发扬医院的优良传统，又要吸收现代管理理念，融入改革创新的实践，充分运用精细化对标管理这一新的管理经验，完成时代赋予医院的历史使命和艰巨任务。
其次，实施精细化对标管理是医院提升竞争实力的必然要求。作为综合医院，面临对接国家医改新政，企业补贴连年减少的严峻形势，特别是当前医疗市场竞争激烈，在复杂严峻的形势和艰巨的任务面前，通过精细化对标管理，在学科建设、人才培养、技术创新、管理创新等方面下真功夫，下苦功夫，全力提升医院的综合竞争实力，迈新台阶，上新水平，争先进位，努力打造成一流的“三甲”综合医院。
再次，实施精细化对标管理是实现医疗健康产业发展的客观要求。今年以来，将医疗健康产业作为推动企业转型发展的一大产业，这是企业赋予医院新的历史使命，责任在肩，不容懈怠，既需要我们学习借鉴先进医疗行业的成功经验和做法，也需要我们向不同行业进行学习对标，以他山之石攻玉，通过精细化对标管理，推进医院的科学发展，助推开滦集团基业长青。
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《医院科室精细化管理》
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