篇一：浅论企业精细化管理
浅论企业精细化管理
老子说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。在市场经济日益成熟的今天，大多数企业不能指望暴利，而必须在低利润空间中通过精细管理来降低成本，从精细管理中获得利润。在决策正确的前提下，结果的好坏将取决于运做过程的每个环节和渗透在每个环节的策略的运用，也就是战略与战术的和谐统一。那么，如何才能真正做到企业管理的精细化？
一、培育理念，树立意识
精细化管理首先是一种意识，一种理念，更是一种企业文化。精细化是相对的，精益求精更是永无止境，所以精细化管理首先要解决的问题就是向全体员工灌输精细化管理的重要意义，利用各种形式让员工了解精细化管理的内涵，全面把握精细化管理的精髓和灵魂。从思想根源上要求培养员工追求精细化的思维方式，由知晓、明白、认同、支持、到亲身落实，最终将精细化的理念植根于员工心中，才能有助以后精细化管理的实施。
二、把握关键，建立制度
在做项目计划时必须要掌握关键路径，才能做到完成项目时间最短。管理企业也一样，必须把握住管理的关键问题，才能更有效地提高管理效率。制度的建立最重要的是针对关键问题的解决。为提高管理效率，首先要知道那些是关键问题。企业的不同发展时期侧重点也不一样，要根据企业的实际情况建立相应的制度，制度一定不能太多，太多反而没有侧重，反而不利管理。其次制度的制定要科学。制度的制定既要科学合理、符合实际，又要便于操作、利于执行，要清晰明了，具有可操作性的制度才能有利于执行。再次要重于落实。制度出台后，必须严格按照制度办事，奖惩办法必须落实到位，不能随意管理，不按制度执行，最终使得制度形同虚设。之后，要不断完善，与时俱进，根据企业的发展不断地更新完善，使制度变成员工的一种习惯，一种行为准则。最后，关键的问题解决了，次关键的问题上升到关键问题。如此循环，管理不断细化和完善，自然不断提升。
三、强化管理，形成系统
（一）强化预算管理
这种管理主要是为了使我们企业能按照总公司规划的目标运行，完成总体目标任务。约束和监督企业，扩大收入、降低成本、提高效益，建立起以预算为主要形势的效益目标体系，把企业的一切收入和支出都全部纳入预算，按预算目标考核业绩。严格强化预算的监督职能，变预算的事后监督为事前、事中监督，提高财务运作效率和水平，建立刚性控制和柔性激励相互结合的预算管理机制。以科学合理的预测为基础，建立月度滚动预算机制，进一步细化月度预算管理，加强对月度预算完成情况的分析工作，严格预算的执行和考核，充分发挥预算的控制、约束和激励机制。通过精打细算，注重点滴节约，全面压缩每个经营管理环节的费用开支，确保完成预算指标。
（二）加强成本管理
这种管理主要是为了从设备、土地、资金、劳动力等生产要素的源头抓起，切实将资产运营成本、资金成本和人工成本全面降下来。按照职能的分工，将构成成本的各项指
标，分解到各个部门和所有岗位挂钩考核，实现费用的进一步细化、规范和高度集中管理，进一步严格费用开支的审批权限和程序管理；进一步假定内部审计稽查力度，认真抓好资产负债损益、预算执行、基建技改工程、外签合同、财务收支、经济责任等各项审计工作。
（三）全面提升管理水平
要做精、做细管理，最核心的是解决好企业存在的非标准化、低标准化和管理粗放的问题。非标准化主要体现在一些管理环节没有标准可依，或者是虽然有标准但是在实际工作中没有执行，管理工作随意性很大，甚至以“人治”代替“机制”，在细节管理上五花八门。低标准化的问题主要表现在工作起点不高，标准要求过低，管理工作始终停滞在低标准和低水平上。所以，我们必须通过基础工作质量的提高和基础管理水平的提高，达到全面提高企业整体经营管理水平，提升企业素质的目的。通过精确计划、精确决策、精确控制、精确考核、完善制度等方面建立科学管理模式，来减少管理的随意性，把生产过程管理与经营目标统一起来，按照“精细”的思路分阶段进行，逐步形成精细化体系。
（四）重在执行，建立长效
精细化管理的背后是对科学的执着追求，是一种上下一心、追求极致的大众思维模式。因此，要树立精细化管理是全员发挥智慧、力量和集体结晶的观念，是一项长期而艰巨任务的观念，培育理念、细化于制、构建系统是基础，执行落实到位才是关键，要求重在执行。这需要把握两个关键：第一，自上而下的层级传递性。精细化的管理理念与制度是否能行得通，行得久，关键在于企业的领导层是否能身体力行，坚持不懈。如果领导层对自己倡导的理念和规定的规章制度不能言行如一、一曝十寒、朝令夕改，实施精细化管理绝对不可能成功。第二，上下结合的群众性。精细化管理最终要形成一种文化，这种文化既是企业领导的个体文化，也是企业团队的群体文化。只有先进的企业文化被职工群众所掌握、认同和自觉执行，形成上下互动、齐动的时候，才能转化成巨大无比的物质力量，形成强大而持久的企业综合竞争力。
篇二：企业精细化管理
企业精细化管理
第一章.中国企业急需精细化管理-决定成败之所在
一.中国企业管理转型的历史必然性
跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！
管理转型需要企业精细化管理提高效益
二.什么是精细化管理
1、精细化管理的内涵
2、精细化管理的宗旨
3、精细化管理的核心和灵魂
三.细节管理决定企业的成败
1．三分战略，七分执行—执行细节决定成败
案例：实达电脑实施麦肯锡战略失败，败在执行细节
相似的策略，不同的结果
案例：沃尔玛的细节管理—经理人的衣扣
策略是可以复制的,而执行力不行
案例：戴尔总结戴尔电脑的成功
细节案例：戴尔电脑公司员工的办公桌面
细节执行力是战胜竞争对手的关键
细节案例剖析：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败
2．联想集团如何打造核心竞争力
案例：柳传志阐述联想的核心竞争力
成功从细节管理开始：联想的新会议制度
第二章.建立精细化管理的企业系统运营平台
一.战略及实施操作系统细化图
二.管理平台运行机制总览图
三.部门职能分解与职位设计
1.部门职能分解的方法
三级职能分解
案例：某知名公司HRM职能逐级分解示意图
练习：请写出自己所在部门的一级职能，并分解出二级、三级职能
2.岗位设置的原则
案例：某知名中小企业人力部岗位设置表
练习：请写出自己所在部门的岗位设置表
四.职位分析及职位说明书
1.职位分析
职位分析的主要内容
2.职位说明书
职位说明书的一般内容
职位说明书的实用表格形式
案例：某知名公司人力资源部经理职位说明书
咨询案例分析：某知名公司建立精细化管理的企业系统运营平台的有效改革
五.激励机制4R模式：目标、绩效与薪酬
1.激励机制的建立和深化是企业员工精细化管理的根本保证
引言:破解中国企业10大管理难题
企业激励机制模型图
案例：《人力资本》杂志记者对张锡民的采访
2.激励式企业执行力管理模式--4R模式
R1：计划执行的驱动系统
例子：降低费用6%的目标体系图
R2：计划执行人的职责系统
R3：计划执行效果的检查系统
及时跟进的重要性
跟踪目标，解决问题
案例：电路板的质量为什么不合格?
常用目标过程监控方法
R4：计划执行结果的考核系统
案例：张锡民教授答大连新商报记者问
第三章.精细化管理必须建立和优化企业工作流程
一.企业流程的概念
1.什么是流程
2.流程的基本要素
3.企业流程
企业中的企业流程图示
4.企业流程的三个方面
5.企业流程的举例：
企业物品流程图
企业产品营销流程图
企业市场分析流程图
6.企业流程的结构性
7.企业流程设计的作用
8.企业流程的内容构成
二.企业流程图的绘制
1.企业流程设计图的结构
企业流程设计图的双向坐标
企业流程设计的标准符号
2.利用报事贴绘制流程草图的方法
3.企业流程图绘制的要求
三.企业流程设计的步骤
1.初步确定流程
2.界定流程范围和参与的部门
3.进行企业流程设计图的绘制,并编制管理标准
4.精调流程
5.流程试行,收集信息
6.对反馈的信息进行分析研究
7.实施流程改进
改进原则如下，须坚持
8.最终确定流程
四.设计企业流程应注意的事项
1.流程投入使用必须经过审核批准
2.养成使用流程图的工作习惯
3.根据需要编制，不刻意追求流程体系的完整性
4.流程之间允许重复，不允许矛盾
五.企业流程的优化与再造
1.是骡子是马，拉出来遛遛——新流程试运行
2.有法必依——新流程正式实施
3.没有最好只有更好——流程持续改进
4.从哪里入手一一流程优化排序
案例:某公司上ERP项目
六.大型案例分享：某知名企业的流程优化咨询报告
28项流程优化成果展示
第四章.提升员工精细化管理的职业化素质
引子案例：购买土豆的故事（结论：员工的精细化工作导致成功）
一.精细化工作方式的建立
1.介绍ＰＤＣＡ法
2.科学工作方法之六大步骤
案例：假设你周六请二位朋友来家吃饭
练习：请根据科学工作方式的六大步骤，为自己当前的工作制定一个行动方案
3.目标制定的SMART原则
案例：外企员工的明确、具体、可操作、可控制、可衡量
4.效率与效果
5.工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表
工作矩阵结果
作一个高效的工作者
二.精细化工作理念的建立
1.敬业并精业
案例：劳模张秉贵把普通工作做精的故事
案例：海尔员工的“日清日毕，日上日高”
2.拥有良好的心态和信念
积极心态和消极心态对比
人类精神的阳光：积极心态的案例分析
培养积极心态的13种实用方法
案例：罗文-把信送给加西亚
案例：雷锋的故事
3.做事先做人
案例：阿甘正传
案例：企业家罗红如何做员工的-命运来源于自身的素质
4.内部、外部客户导向
案例：联想的内部客户理念
5.沟通协作与团队精神
沟通无极限的理念
游戏：双向沟通
员工协作执行的境界
案例：天堂和地狱的区别
中国员工差距在哪里？
寓言：团队执行的境界--第三面镜子
镜子哲学-走出"自我中心主义"
第五章.提升经理人精细化管理的职业化素质 引子案例：冯先生做企业经理的故事
一.有效沟通无极限
1.管理人员沟通的重要性
2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例：某经理人内向，不善与部下沟通
3.有效沟通的六特性
案例：美国经理人对中国经理人的评价
案例：刘经理给小王布置工作
游戏：闭眼撕纸
二.有效授权有章法
1.为什么要授权？
案例：王安电脑的败落与微软的昌盛
调查结论：中国经理人授权现状
案例：中国某企业总经理的一天
案例：韦尔奇的提拔政策
2.企业科学的授权方略-OPERA模型
1）Outcomer-目标说明
案例：小王和小李
2）Parameters-界定工作范围
用原则指导下属，不用具体方法指导下属
3）Effects-了解工作效益
案例：石匠砌墙的故事
4）Resources-给予资源
现代领导的服务职能
5）Accountability-让下属作出承担，负起责任
三.有效辅导必授能
1.为什么要辅导
2.领导作为辅导员角色的工作内容
3.辅导与授能的工作流程
案例：李经理如何辅导小王？
四.克服文化障碍不保守
1.中国企业过去成功在哪里？
从粗放式管理到细节管理
案例：波特评价中国企业进军世界500强
2.中国企业执行力的差距在哪里？
中国企业目标管理不重视细节的恶果
3.中国企业细节问题的更深根源在哪里？
三大文化根源
细节的重点：量化管理才是真理
案例：长虹集团的巨大亏损
案例：任正非“华为的冬天”-奠定华为精细化管理的基础 结束语：精细化管理带来辉煌
企业流程管理与再造
张锡民教授 详细简介请点击
（张教授电话13301197802，[email protected]）
第一章 企业流程的概念与内容
一.企业流程的概念
1.什么是流程
2.流程的基本要素
3.企业流程
企业中的企业流程图示
二.企业流程的层次和结构
1.企业流程的三个方面
2.企业流程的举例：
企业物品流程图
企业产品营销流程图
企业市场分析流程图
3.企业流程的结构性
三.企业流程的作用与内容
1.企业流程设计的作用
2.企业流程的内容构成
四.企业流程图的绘制
1.企业流程设计图的结构
企业流程设计图的双向坐标
企业流程设计的标准符号
2.利用报事贴绘制流程草图的方法
3.企业流程图绘制的要求
第二章 企业流程的设计与优化
一.企业流程设计的步骤
1.初步确定流程
2.界定流程范围和参与的部门
3.进行企业流程设计图的绘制,并编制管理标准
4.精调流程
篇三：企业精细化管理运营系统,企业精细化管理系统
企业精细化管理运营系统，企业精细化管理系统
记一家集团企业2010年企业精细化管理运营系统构建方案
以下资料由谷唐企业管理咨询有限公司整理提供
在集团总部实施企业精细化管理项目以来，集团内部的管理、制度、流程方面都得到了非常大的改善，为了让分公司跟集团总部一起进步，提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定分公司精细化管理运营系统构建方案。
一、指导思想和目标
指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。
目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。
二、活动内容
（一）精细化管理
实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法
精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。
精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。
2、精细化管理的主要内容
一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。
二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。
三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。
四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。
五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。
六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。
（二）创新活动
创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。
1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。
2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010
年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。
3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具
等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。
三、实施步骤
1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。
2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。
3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。
4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入年度绩效考核体系。
5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。
四、保障措施
1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。
2、加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。
3、加强监督考核，务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入年度经营业绩考核，与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查，并进行情况通报。
集团分公司这么一个大项目的实施，需要全体集团公司员工的一同努力，让我们在2010
年以最满意的成绩做年度总结，共同为实现集团总目标而庆贺。
《企业精细化管理咨询》
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