篇一：团队建设案例分析
姓名：郭锦 学号：5400209484班级：工商092
团队建设案例分析
一、团队建设案例——人力资源管理课程小组学习
人力资源老师布置了一个小组学习的任务，自由组队，七个人左右，任务是关于绩效管
理的案例分析。小组成员集体讨论过一次，主要是确定案例，然后讨论相关任务分配，最终在讨论的基础上达成共识，形成小组成员分工：韦雪杰—制作、组合PPT内容；郭锦—负责团队打造与学习型组织模块、结合内容扩展思路；陈燕军—激励模型；丁晓莉—达到绩效两条路；张维玮—猫和老鼠案例；吴涛：绩效管理与绩效考核部分；李玉芬—考核制度与报酬制度构建。
在此期间，张维玮要第一个完成任务，因为之后的工作都是要在这个案例的基础上进行，
不过其他的组员也不是就干等着，我们在寻找相关资料的同时也在帮助完善案例，最后经过张维玮的总结，案例终于出炉了，接下来就是大显身手的时候，各个成员都在使出浑身解数，尽力把自己的事情做好，但是中间这个过程，某些时候也会缺乏相互之间的沟通交流以及对相关问题的看法，导致各个成员之间的结果有少许脱节现象，这就要辛苦韦雪杰了，因为她要很有机的把这些东西组合在一起，而且小组的领导组织任务也是由她负责。最后最重要的环节是上讲台分享小组成果，由于事先没有充分熟悉最后的结果，导致在规定的时间内没有充分的向老师和同学们展示小组的成果。
不过，总体来说，这次学习小组的合作还是成功的，至少从老师的成绩评判来说。
二、团队建设案例分析
（一）团队建设成功的原因分析
单打独斗的时代已经过去了，现在的组织需要的是一个高效的团队，更需要的是一种团
队合作的精神。
1、有充分清晰的团队专业化任务和分工。
要获得专业化任务和分工的好处，需要的是踏踏实实的做事，分工有明确的责任，这样
就可以减少扯皮现象，带来效益的提高。
这次小组学习阶段，每个成员都有自己的任务，相应的也就要承担任务下的相应责任，
更好的事小组成员兢兢业业，没有出现过打酱油的现象，这样要取得分工的效果那是很简单的；
2、小组成员人数适中，且没有等级制的干扰。
团队成员的人数过多，会影响内部之间的协调且容易造成不平等和搭便车的现象，学习
小组不是一个等级式的组织，也就不存在等级制下的控制消耗问题，各组员间沟通交流的渠道完全不存在信息失真的问题，这就大大有利于小组成员的相互学习，也就更容易达成效果。
虽然，在这之间有各自为政的时候，但有韦雪杰这位协调者的存在，也使这样的弊端消
失，主要的是成员数量少，协调就容易得多。
3、大家相互信任，不会陷入所谓的“团队生产问题”和“囚徒困境”。
一个和尚挑水喝，个人理性最大化，不涉及谈判与协议，所以没有问题；两个和尚，容
易达成协议，抬水喝；而三个和尚无法达成协议，就只好没水喝。
在这次团队合作中，小组七个人的合作机制很简单，也没有那么较真的成员，所以这种
简单的团队协作生产是不会陷入团队生产问题的，同时这种情况下，也没有预算的约束，因此，合作效果能很好地显现出来。
4、团队有效地协调、合作
当然，这种有效的协调、合作是基于上面所谈的三点，有效的协调是重要的，毕竟只要
有人存在的地方就有“争斗”，有效的协调就是一个团队成果的“助产婆”。
5、团队激励
当然，这里并不存在什么财富的共享问题，成员聚在一起，本来自身就是一个有效的内
心激励，不同兴趣与能力的人相会为了共同一个任务，不能不说是一个有趣的事。
（二）团队成员的结构分析以及存在的问题
1、结构分析
贝尔宾的团队结构角色如下：
其实我们这次的团队过程，从专业化分工和明晰的责任、任务来看，我们大多数成员是属于执行者、完成者、专业者，每个人都在细心诚恳做着自己的事情，也都能够主动自觉的去对待自己的那些责任，能够为此而去挖掘专门的知识和相关技能，团队之间不仅相互信赖而且个个值得信赖；
但从另一方面来看，由于个人性格还有平个体的某些学识等方面的差异，不知不觉也在扮演者着其他的角色：比如我们的领导者韦雪杰，平时所表现出来给人的感觉就是外向、自信、热诚，善于沟通，当然，这次她也就自然的首先召集我们去开个小会讨论下这个任务的具体执行，在之后她也不时联系成员，询问相关情况，最重要的是最后对团队作品的综合整合，这之中也免不要一定的沟通交流，总之，是她引领者这次任务的方向，所以她也可以说是一个外交者、统领者与和事老；再就是我们的陈燕军同学，平时就是一个很严肃正派的形象，在这里成为评审员和鞭策者那再自然不过，同时也把他的某些周详的思考传达给我们以便团队更好的思考。要说智多星的这种角色，这里就要献丑了，在讲台上分享的时候我也不会拘泥于形式，会提出一些自己的看法，并且以一种诙谐的手法表现出来，至于其他的成员也多多少少掺杂些其他角色的特性，这里就不详述了。
2、存在的问题
当然，要说明的是，这里并不存在扯皮与推卸责任的现象，就是在这过程中某些时候的沟通交流缺少，导致各人的任务结构有脱节的现象，相互之间联系不是很紧密，这也是团队中专业化分工某些时候的固有弊端，同时也表明领导者的协调性不是非常强大（当然，这有点过分要求）；
团队中专业化分工导致的另一个问题是各自做各自的，形成自己的一个圈子，这种完成者、专事者、执行者带来的某些弊端就是表示对外界的不关心，自我选择盲目；当然，在我们这次团队工作中表现的不是很明显，但毕竟也有存在的迹象，专事者带来的麻烦不止这些，由于专事者特定的专业性，在这次案例中所表现的就是对自己任务的深入研究，容易使自己听不尽意见，因为个人会觉得自己花了这么久的时间怎么可能接受这种否定；
再有就是，一些成员优势会表现出一定程度角色的模糊，或者会轻易地踩进别人的角色领域，不过我说过我们让团队不是等级制组织，然而这种角色冒犯也确实会造成一定的认知失调，关键是要调整自己的认知。
三、自己在团队建设过程中的作用和行为进行评价
（一）自己在团队建设过程中的作用
首先，也是最重要的是，是我完成了自己应尽的责任，这就是专业化分工所要求的，团队成功的基础就是对团队行事规则的遵守，这里就是任务与责任，所以，完成了自己的任务，也就是为团队做出了贡献，当然，所有的团队成员都是以这种方式在为团队做贡献；
在团队组建期间，我也贡献着自己的力量，积极寻找愿意合作的成员；
再有，我主动接受分享的责任，这很重要，因为这也是一个挑战，把自己团队的思想向老师和同学们展示，期间，我也分享了一些个人见解与想法，很幸运的是，得到了老师的肯定；
最后，我也欣然接受韦雪杰的领导与协调，促进团队的和谐。
（二）对自己的行为进行评价
中肯的说，包括我在内的所有成员都对团队的成果做出了贡献，总的说是好的，但也有少许细节的错误，比如我在分享团队成果的后被老师指出来，我老是说“然后、然后（似乎是我公开发言的口头禅）”，这也应该对老师对我们团队成绩的有一定负面的影响；在团队过程中，我也大多数时候是在进行着本职工作，不是说做本职工作不好，恰恰相反，我们提倡，但是我大多数时候却忘了团队工作本来就是要大破“1+1=2”这种定理，团队不是我一个人默默无闻就行，而是要充分跟其他成员的交流与沟通，重要的还在于，自己的做好了，不代表团队的也就好了，所以要积极而且善于去帮助团队成员。
这些都是我要牢记的。
篇二：典型团队管理案例
典型团队管理案例
项目迟迟无法收尾，新考勤制度无法执行，平衡计分卡无人买账。总经理和研发总监寻思该如何收拾这盘残局，是兵不由将，还是兵来将挡?
在蓝意技术有限公司总经理赵康宁办公室里摆着一盘已经下到中局的棋。赵康宁正和研发总监郭文超在棋盘边上就公司项目开发、新考勤制度、平衡计分卡系统等问题进行探讨，两人貌似平静，暗藏机锋。几个回合下来，双方逼近对方的九宫，不料却引出了郭文超的去留问题。
兵不由将
郭文超其实不想和赵康宁争论，只是一想到现在自己的处境，就感到自己的太阳穴突突地跳，像要裂开一样。自己部门负责的项目迟迟无法收尾，公司又要实行新的考勤制度，而总经理赵康宁力推的平衡计分卡无人买账。面对这些难题，搞技术出身的郭文超有点力不从心。
对于赵康宁新近在公司推行的平衡计分卡系统，郭文超不是太感兴趣，他认为那都是在赶管理时髦。郭文超当初提出对研发部门实行特殊考勤制度的建议没有得到赵康宁的认同，平衡计分卡本来是要考虑各部门之间的平衡，但在郭文超看来，这对于自己部门是不平衡的。因为研发部门是用脑子工作，一切都要度量的做法很难让人接受。
不过研发部的考勤记录又让郭文超头疼。手下的人都有迟到早退的情况，这令部门成为公司管理的“软肋”。人力资源总监吴佩茹就特意把研发部这个月的考勤记录递到郭文超面前，宣布将执行新的考勤制度，对迟到早退者施以警告和罚款，还关照郭文超要严肃部门劳动纪律。
尽管郭文超对新制度本来就有意见，他认为自己部门的人是用脑子工作，不能靠打卡来计算工作时间。不过他没法理直气壮，因为他也觉得自己部门的人似乎有点过于散漫了。经常是到了上午10时，部门里还有人手里端着杯豆浆，嘴里吃着包子大摇大摆晃进公司。
另外，郭文超还要帮公司催账。想起这事，郭文超就像哑巴吃黄连——有苦难言。他们部门为华夏管理学院做的校园一卡通系统运行3个月了，对方以系统还不稳定为由迟迟不愿付最后一笔款。项目是总经理赵康宁揽来的，客户方是他的母校，所以郭文超他们不但得有求必应，还得降低收费标准。
想起昨天部门开会的情景，郭文超感到头皮发麻。开会不但没有解决问题，反而在唇枪舌剑中，让郭文超发现了自己部门在项目管理上存在很多漏洞。手下的人觉得现在的项目都比较低端，无法提升自己的研发水平，表现出对前途的迷茫和焦虑，担心自己掌握的技术会过时，自己也会被淘汰。尽管每次部门开会都会出现这样的情形，但郭文超也不知道该如何来安慰手下的人，因为他跟他们一样没有安全感。
说实话郭文超对公司也有一些不满。虽然这几年公司经常搞一些培训，什么冲突管理、团队拓展、礼仪、演讲技巧，但在郭文超眼里全是些没用的玩意儿，他想不通成天对着电脑搞开发的工程师学演讲技巧干什么。他自己不起劲，也不鼓励自己部门的人报名，在他看来
那些培训不仅浪费钱，还浪费时间。
最急于解决的劳动纪律问题则成了手下人爆发的“导火线”。郭文超就像是捅了马蜂窝，遭到在场所有人的猛攻。迟到次数最多的技术尖子林晓风因为要被处罚，甩手而去，而且临走还撂下话，说要辞职走人。
兵来将挡
赵康宁比郭文超年长一轮，在他眼里，郭文超一直是个技术能力强、肯吃苦、爱钻研、不计得失的人。他认为蓝意公司要想活下去，必须要有郭文超这样的技术灵魂人物。这些年来，他一直煞费苦心地想把郭文超培养成一个技术型的管理者，为此给他安排了很多培训机会。
但是，赵康宁发现这些培训对郭文超起的作用好像并不大，而且听人力资源部的人讲，他也不太感兴趣，嫌耽误时间。赵康宁还从侧面了解到，郭文超在技术上的确是能收服研发部那帮工程师的，但在其他方面却很难镇得住，比如平衡计分卡系统在他们部门就推不动。
喜欢接受新鲜事物的赵康宁此次找郭文超，正是想了解他们部门平衡计分卡实施的情况。赵康宁兴致勃勃地向郭文超讲解战略地图和平衡计分卡的意义，认为公司今年想提高利润率，要把精力转向高端卡的设计开发，那就意味着要考核研发人员设计高端产品的能力。
赵康宁不想却被对方反将一军，郭文超想到华夏校园一卡通的事，指出公司目前承接低端项目的做法恰恰与开发高端产品的战略目标相背离，赵康宁只好避实就虚，先躲开杀着。
郭文超趁势再攻，又牵出考勤制度的话题，告诉赵康宁自己部门的人被打卡的做法弄得士气低落，而这恰巧是赵康宁急于改变的问题。赵康宁予以正面回击：“蓝意不再是过去那个小公司了，一切都要规范化，这样客户才能信任我们。不以规矩不成方圆，就拿下棋来说，双方虽是在攻城略地，但卒不得退缩，帅不得冲杀，士不出九宫，炮打隔山子，谁都得遵守这规矩。”
搞技术出身的郭文超原来想凭自己的技术服人带人就行了，可如今管理变得越来越复杂，他简直无所适从。心力交瘁的他以退为进，流露出想辞去总监、专心搞技术的意愿。
这一着倒真是难住了赵康宁。他想应允郭文超，但又吃不准。他怕郭文超只是虚晃一枪，说几句气话，心里并不真想辞职，而他如果当真，对方可能会离开公司。而且，换下郭文超，谁又来顶这个角色呢?郭文超可是研发部技术最好、资历最老的，他如果都降不住那群秀才，换了别人行吗?
左右为难的赵康宁寻思该如何应对，最后决定还是应该再走两手看看，暂时不表明态度。他针对郭文超对承接低端产品的不满，提出公司即将开发3G网络用的SIM卡，希望借此先稳住郭文超。但又表示会本着对公司负责、对员工负责的态度，慎重考虑郭文超辞去总监的意愿。
郭文超的心也悬着，他对管理者的位子其实还是有几分留恋的，尽管辞去总监专心去搞
技术的想法时常浮上心头。他今天本想随便说说，使个以退为进的招数，没料到赵康宁认真地听了去。郭文超他有一种覆水难收的感觉，想要杀出，已不容易。
案例分析1：
塑型“外圆内方”
赵康宁需要适度加入“方”的规则，
把蓝意从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。
- 撰文：洪宜幸
组织的管理形态不外乎两种：一种是圆;一种是方。所谓的“圆”是指偏向软性管理，而“方”则指较为刚性的制度与规范。无论“圆”还是“方”，都没有绝对的对与错，关键要看是否与环境相匹配。蓝意公司在管理上呈现的是一种“外圆内圆”的形态，这给处于变革之中的赵康宁与郭文超带来了一些挑战。 转贴于：中国项目管理资源网
第一，从整个企业来看，蓝意公司当前最主要的问题是平衡计分卡制度推行不力。面临制度变革，一向习惯于软性管理的知识工作者(尤其是研发部门)，一时间无法接受加诸而来的规范，依旧以传统的观念看待变革的用意。其实，在一个脑力、智力与创造力高度密集的组织里，由管理者引导的企业文化，是维系整体团队士气以及保障组织纪律的命脉。公司在推行新制度时，多半都会遇到内部阻力，此时若有深厚并且环环相扣的企业文化作为基础，则会使员工与新制度之间的摩擦力减到最小。蓝意公司应尽快建立一套包括企业愿景、使命、价值观，企业的核心竞争力、精神、制度，以及员工风格与管理风格在内的企业文化体系，利用企业文化的感染力去深化政策与制度的精神意涵，借以提高内部支持度。
第二，从个人层面来看，知识工作者的特质之一就是工作上的自主程度较高，就这点而言，外圆内圆的管理形态似乎可以达到高度授权的目的。然而，被高度授权的员工必须具备高度的自我管理能力，才能在个人创造力得到尊重的同时兼顾到整体效率。因此，可以适度加入“方”的规范，赵康宁不妨赋予团队自主决策权与考核权，刚柔并济，双管齐下。公司可以依照项目的性质和需求的不同，进行弹性组合，形成“矩阵式管理”的决策体系，并结合平衡计分卡系统，切实对绩效进行考核。比如，对郭文超这种只想钻研技术而不重视管理的骨干人才，就得把对他的培训与企业文化以及绩效制度结合起来，一面给予辅导，一面给予评估压力，促使他自我提高。
第三，外圆内圆的管理形态还给蓝意公司团队间的分工与沟通带来了问题。处在外圆内圆形态中的蓝意公司，销售人员与客户需求开发之间的衔接制度不甚完善，也没有建立追踪服务的制度。对此，蓝意公司可以利用信息网络平台，促进知识分享，加速部门沟通，方便资源整合。借助信息网络，公司内部有关人员和业务单位可以同时获得相关的信息和反馈，中层主管传统上那种承上转下或下情上达的功能也大大减少了，这无形中也促进了组织的扁平化。
领导知识工作者团队，不能一味放任或无为而治，必须重视制度层面的规划和执行，这
就好比在“圆”的体制里要有“方”的依据。因此，赵康宁现在要做的是放下棋子，把蓝意从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。 转贴于：中国项目管理资源网
案例分析2：
提供发展舞台
蓝意公司需要稳定人心，对员工的职业发展进行管理，调动他们的积极性，
填平技术岗位和管理岗位的鸿沟。
- 撰文：康武平
蓝意公司面临的烦恼不少——新管理工具推行不力、管理制度实施受阻、对主要管理者使用不当、员工对职业发展感到困惑等等，但细究下来，根子上的问题还是“人”的工作没做好。
从案例中可以看出，蓝意公司研发部的员工普遍存在着迷茫和焦虑情绪：认为在公司工作没前途，缺乏成就感，学不到新的知识和技能;就连研发部总监郭文超本人也有一种职业不安全感。试想，在这种情绪下，员工如何能安心工作、开拓创新?
总经理赵康宁的当务之急是要对员工的职业发展进行管理，特别是对郭文超这样的技术灵魂人物的职业发展进行管理。
建立一个以能力评价为核心的职业发展与资格认证体系，即一个有效整合人员管理框架的、多梯晋升的体系，是帮助蓝意公司解决目前问题的有效方式。因为从职业发展与资格认证体系的建立过程和所涉及的内容来看，它有着明确的导向性，能体现不同阶段公司对员工的不同要求及所提供的发展机会。 转贴于：中国项目管理资源网
在整合资格标准时，需要根据公司目前的研发战略，对绩效、能力、经验、贡献等维度进行统一标准的设计和提炼，这样就可使公司的战略发展方向与员工的个人职业发展紧密结合在一起。而在确定研发人员所需要的核心能力时，必须对研发团队所需要的知识技能重新进行梳理和确认，这将有利于研发团队的知识管理，从而为公司研发队伍的管理提供规范化和系统化的支持。
另一方面，从职业发展与资格认证体系的结果来看，当蓝意公司的技术人员既能清晰地看到自己的职业发展路径，又能感受到自己取得发展后与之配套的薪资、福利等不同的待遇时，他们就能体会到公司对他们的重视和认可，工作积极性也会被真正调动起来。
而对于研发总监郭文超，该体系也将为他提供新的发展舞台。作为蓝意公司的技术灵魂人物，郭文超的能力和特长充分表现在技术方面，而不是管理方面。赵康宁需要重新考虑对郭文超的使用，应该使之成为企业的技术核心，而不是把他继续留在令他如坐针毡的“管理宝座”上。
因此，赵康宁应在职业发展与资格认证体系中努力填平技术岗位和管理岗位之间的鸿沟，建立起一套行之有效的技术人员激励机制，或隐性或显性地使技术岗位及其他非管理岗位也与管理岗位一样“有面子”，一样吸引人。对郭文超这样资深的技术专家，不但要给予他们与管理岗位对应的薪资、福利等经济待遇，同时要赋予他们与管理岗位对应的“政治待遇”，比如：到了一定级别后可以配备助理和独立的办公室，让他们从技术专家的角度参与高层决策等等。
如果能做到这些，郭文超这类知识型员工的任用问题便能较好地解决，他们也能在最恰当的位置上发挥最大的作用。
【相关分析】（3个分析）
·沟通-团队建设的保障 [作 者] 鱼游蓝天 [公 司] 单位|||单位
要组建一个行动统一，有战斗力的团队，不仅要有一个合适的组织结构，明确的权责划分，更重要的还是团队组织中各个位置的人员之间能够保持沟通渠道的畅通，能够互通有无，紧密合作。
案例中，该公司组织结构和权责划分基本是清楚的，但总经理、项目经理、项目成员等均存在严重的沟通不畅问题。
如总经理希望项目经理成为技术型的管理者，安排了配套的培训，但项目经理认为凭技术服人带人就行，只把自己定位为一个技术专家，自然就觉得培训多余了。目标上的不一致，自然造成行为上的背离。如果事先就郭的职业发展目标进行沟通，相信能避免培训的浪费，减少两人因为培训造成的不快，并助力项目管理工作。并且，赵在人力反映郭不积极参加培训后也没有及时找郭沟通不积极的原因，看得出赵并不是一个很注重沟通效果的老板。
由于沟通不畅，当郭只把自己定位到技术专家的位置后，对项目管理相关工作有意无意的不重视，造成项目迟迟无法收尾，项目成员自由散漫，项目内部士气低落就不足为奇了。但这些现象，赵竟然都任其发展，未采取任何措施，可见赵很不注意了解手下的情况。
所以，当前最主要的是赵要对沟通重视起来，确保手下明白自己的意图，同时要评估手下执行自己意图的意愿和能力，并为自己意图的执行提供有力的保障，并要注意适当跟踪执行进度，并做好核查工作。
·总经理的问题[作 者] 杜征均 [公 司] 暂时保密|||石油
照理，总经理是这个企业的核心人物，他所领导的这个团队应该围着他和他所制定的战略目标转，团队里的成员都应该围着这个转，这样团队的目标才能一致，凝聚向心力才强。 但这并不是说就听不得相反的声音，而是这个反对的声音也要拿出确实的证据和相应的解决方案来，而不是要团队成员自己在团队里去标新立异独树一帜，与总唱反调，无论是团队主要成员还是一般成员都如此，而主要成员更应该摆正位置，与团队目标保持一致。但本案例中却不是这样。从案例中的事实判断，责任在总经理。
首先他在班子内部也没有把工作和目标统一认识，至少没有到公司的战略中，案例中已经说明了这一点。
其次他对成员的职业生涯规划没有得到成员的认同，说明规划做得不好，培训和沟通存在问题。而在这样的团队中，郭明显符合彼德原理，理应准备好他的接班人。总经理还没有意识到这一点，而是对郭产生了过分的信赖，这对组织不利，当然也就会形成关键时刻郭反过来拿他一把。
再次他对自己决定的事缺乏强有力的推动，以致于连核心成员的意见都不统一，这为他日后
篇三：团队建设之人的管理实例
团队建设之 人的管理 实际运用
人的管理有以下几个原则：
1.人事管理是最重要的工作，所有的事情都是由人来执行的；2.任何人事任命都是赌注；3.人事决策是费时的决策；4.用人所长，把合适的人放在合适的位置上。
反思生产中心2012年的工作，我们在人事上花的精力和采取的赌注，总体而言是有效的，具体详情如下：
注：以下内容仅限部门主任了解、学习，因为很多观点员工难以接受，先部
总计：任命（未计算车间操作人员约10人，新员工待评价）17人，成功8人，不足50%。人员调整占生产中心总人数的40%。预计2013年在10%左右。
反省：如果我们部门主任没有仔细考虑、评价人的胜任问题，是部门主任工作的失职，因为，最重要的工作没有做好，绩效肯定不会很好。
《团队建设实例》
由：免费论文网互联网用户整理提供,链接地址：
http://m.csmayi.cn/show/148155.html
转载请保留,谢谢!
- 上一篇：军事理论习题
- 下一篇：营造什么氛围