篇一：竞争优势读后感
《竞争优势》读书笔记
本书由四部分组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。第三部分论述了相关产业的竞争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法.
基本概念
一、竞争战略的选择的两个中心问题（产业吸引力、竞争地位）
1.业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力——产业固有的盈利能
2.决定产业内相对竞争地位的因素——产业内部不同企业的盈利能力
二、竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值
三、竞争优势的两种基本形式：成本领先、差异
四、决定企业盈利的首要和根本因素是产业吸引力
五、五种竞争作用力分析产业吸引力，随产业不同而不同，随产业发展而发展。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。
六、改变产业结构的战略是双刃剑，因为企业能想改善产业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏掉他们。
七、决定盈利能力的关键问题时企业是否能攫取趣味买房创造的价值，或是确保这种价值不落入他人囊中，产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。
八、供求平衡影响短期盈利能力，产业结构决定了长期盈利能力。
九、获得可持续竞争优势的三个基本战略：成本领先、差异化、目标集中（成本集中、差异化集中）
十、成本领先、差异化在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，集中战略在单个细分中寻求成本优势或差异化。
十一、竞争优势为任何战略的核心所在
十二、典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调冲一切来源中获得规模经济或绝对成本优势。成本领先者不能无视差异化战略，差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵销成本领先者的成本优势。成本领先战略，要求企业是唯一的成本领先者，格外依赖于先发制人。
十三、差异化战略的指导下，企业力求求客户普遍重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，他因其独特的地位而获得溢价的报酬。
十四、与成本领先战略相反，如果存在多种为客户普遍重视的特质，产业中将可能有不止一种成功的差异化战略。
十五、集中战略的奇特选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的生产和交货体系必须与其他产业细分市场不同。
十六、集中战略的企业在其他细分市场上也应有与竞争对手类似的服务。
十七、决定产业盈利能力的五种竞争作用力：任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：
1. 新的竞争对手入侵；
2. 替代品的威胁；
3. 客户的侃价能力；
4. 供应商的侃价能力；
5. 以及现存竞争对手之间的竞争。
满足买方需求或许是产业盈利能力的必要条件，但并非是充分条件。决定盈利能力的关键问题是企业是否能攫取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人囊中产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。如果一个产业的产品不能力客户创造较多的价值，不管产业结构的其它因素如何，企业的获利将微乎其微。
将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。例如，成本优势来源于一些完全不同的资源，如低成本货物分销体系、高效率的组装过程或者使用出色的销售队伍。标歧立异取决于类似的多种多样的因素，包括高质量原材料的采购、快速反应的定货系统或卓越的产品设计。
成本行为
企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，我称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起来决定一种既定活动的成本。同一产业的各个企业如果采取不同的价值链，那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。
成本驱动因素
十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整台、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。成本驱动因素是一项活动成本的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。驱动因素常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各项价值活动中成本驱动因素的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本驱动因素，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。证券市场周刊商业地产重估。竞争对手带来的战略好处合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归人以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。随着产业的不同以及企业采取战略的不同，可获取的特定好处也不同。
最佳市场结构
竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。企业应当提出的正确问题是：怎样的市场份额和竞争对手结构才是最优的？由于已经说明了企业辨识和影响好竞争对手的方法，下面我将考虑可能最好服务于企业长期战略地位的竞争对手结构。一般来说，决定企业理想市场份额的因素是很多很复杂的。但是，制订一些通用原则来评价企业应占的市场份额和理想的竞争对手模式，是可能的。我先说明决定理想结构的因素，然后再考虑在现有竞争对手结构的情况下，企业应当如何向理想结构过渡。
最优竞争对手结构
企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还
必须具有充分的市场份额方面的优越性（和其它与市场份额无关的竞争优势相结合）以维持产业均衡。如下所述，产业不同，保持稳定所需的领导者和追随者之间的份额差距也会不同。
对于如何判断企业的竞争优势和寻找增强竞争优势方法的问题，波特提出了“价值链”的概念。即将企业的整体运营过程看作是一系列相互分离的基本活动和辅助活动的集合，集合中的每一种活动都对企业相对成本地位有所贡献，同时也奠定了标歧立异的基础。价值链为我们提供了判定竞争优势的工具，企业可以用它来分析构成价值链的各种活动是如何连接起来的，如何与其供应商、渠道和买方的各种活动连接起来的以及这些联系是如何影响竞争优势的。运用价值链进行分析贯穿了全书的始终，也是本书的贡献所在。由于竞争景框形成了价值链的结构与经济性，所以竞争景框，即企业活动的空间范围，无论是产业内部的还是涉及相关产业的竞争景框都会对竞争优势的获取与保持有很大的影响。竞争景框与价值链是相互作用密切相关的。竞争景框通过价值链施加影响来左右竞争优势，价值链则可用于分析相对成本地位、经营歧异性及在获得竞争优势时竞争景框的作用。本书分别讨论了产业内竞争景框和相关产业竞争景框对竞争优势的影响。书中主要讨论两个问题：竞争优势的创造与获取，竞争优势的保持。
一、竞争优势的创造与获取
首先论述了企业如何获取持久的成本优势和企业如何区别竞争对手而获得标歧立异优势。对于获取成本优势，价值链作为分析工具，描述了企业自身关于成本行为分析、相对成本地位分析及其决定因素。同时也运用价值链对竞争者的相对成本进行了分析，建立了企业能够取得持续性成本优势或使成本劣势最小化的框架，并提出了战略性成本分析的具体步骤。对于如何获得歧异性优势，同样以价值链为工具来分析企业差异性的根源和顾客价值链。经营歧异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。即经营歧异性来源于价值链，实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。同时也分析了买方价值链，论述了如何将对买方的价值分析转化为具体的购买标准。最后根据本企业的价值链和买方价值链的分析，建立了分析经营歧异性和选择歧异性战略的框架，提出了获取标歧立异优势的具体实施步骤。
二、竞争优势的保持
由于企业所处的产业环境和竞争者是不断变化的，企业要想使竞争战略更加有效和保持已有的竞争优势，必须在面临明确不确定性时制定相应的竞争战略。他在产业演进的基础上提出了产业图景的的思想，阐述了如何利用产业图景来勾勒未来可能的产业结构范围，并做出相应的战略选择。最后波特发展了竞争战略中的三大竞争战略，提出了为保持竞争战优势的两大战略：防御性战略和进攻性战略。并详细地阐述了他们的实施条件与原则。这就发展了竞争战略思想，不仅包括获取竞争优势的战略，还涉及到了保持竞争优势的战略。
篇二：竞争优势读后感
《竞争优势》读后感
这学期接受了《战略管理》这门课，在王明成老师的提点下接触了不少专业书，比如《蓝海战略》、《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等管理领域名著，受益良多，尤其是这本美国管理大师迈克尔.波特的《竞争优势》。
美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的著名三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》是管理领域中经典性的著作，这三部著作对与我们这些中国读者来说并不陌生，三部曲的前两部发表于80年代初期，而且正如著者所说，著述所针对的读者是实际工作者，这就使三部曲拥有极为广阔的读者群体。三部曲的多次再版可以证明读者的广泛及其内容经久不衰的魁力，随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅理论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府的或非政府的机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。波特的许多光彩夺目的思想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此强有力，以至于财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。作为我这样的门外汉要精读这三部曲有点不太可能。但是最近，在老师的极力推荐下我终于下决心把三部曲中间的一部《竞争优势》借回来读完了。
竟争是企业成败的关键。竟争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如刨新、有 凝聚力的文化或者有效的实施。竟争战略是要在竟争发生的产业宏观平台上追求一种理想的竞争地位。竟争优势旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。
竞争优势是指一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。所谓的竞争优势无非是利用多种多样的IS以及其他的Business 工具去获得更低的成本，更高的利润。相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力。
优势资源包括：社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等。
运作模式包括：管理、商业模式、创新力等。
产品和服务包括：高价值、优势价格、独特性等
“竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而经过几千年蓬勃的扩张和繁荣，很
多企业在追求疯狂的增长和多角化经营的过程中，将竞争优势抛于脑后。今天，竞争优势的重要性前所未有。全世界的企业都面临增长的减缓和来自国内和全球的竞争。而竞争者们已不能在似乎不断增大的馅饼足够分享的前提下经营本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于我在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践。本书反映了我日益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。”这是中国华夏出版社出版的《竞争优势》的前言。简明扼要地阐述了竞争优势的地位、作用、以及近年来的反战状况等。并讲述竞争者在市场的角逐中所扮演的角色定位和发展方向。
《竞争优势》是继《竞争战略》之后的延伸，早先出版的《竞争战略》一书确定了分析产业和对手的理论框架，并阐述了获取竞争优势的三个基本战略：成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。而《竞争优势》则是阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。
如：
企业如何获取持久的成本优势？
如何使自己与对手相比标歧立异？
如何选择细分市场，以便通过企业的集聚战略创造竞争优势？
何时以及如何在相关产业中通过战略协调以获取竞争优势？
在追求竞争优势过程中的不确定性有何影响？
企业如何保护其竞争地位？
《竞争优势》主要是把《竞争战略》的拉出理论的框架，进一步根据市场上遇到的实际问题讲述在市场竞争中改何去何从。感觉这本书确实是对竞争优势最系统最经典的阐述。
管理学作为一门科学，中国的管理研究还远未成熟，借鉴西方的某些经典性成果是很必要的。
《竞争优势》一共分为一二三四篇：本书由四部分组成。
第一篇 竞争战略：核心概念
分别是： 第一章 竞争战略：核心概念
第二章 价值链与竞争优势
第三章 成本优势
第四章 标歧立异
第五章 技术和竞争优势
第六章 竞争对手选择
第二篇 产业内的竞争
分别是： 第七章 产业细分和竞争优势
第八章 替代
第三篇 企业战略与竞争优势
分别是： 第九章 业务单元之间的关联
第十章 横向战略
第十一章获取关联
第十二章互补产品和竞争优势
第四篇 进攻性和防御性竞争优势的含义
分别是：第十三章 产业图景和不确定条件下的竞争战略
第十四章 防御战略
第十五章 进攻产业领导者
第一篇 阐述了竟争优势的类型和企业如何能够获取它们。
第二篇 讨论了产业内的竟争景框及其对竟争优势的影响。
第三篇 论述了相关产业的竟争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。
第四篇 拓展了竟争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善 或保护竟争地位的方法。
第一章对竞争战略这一核心概念进行了详细的论述，对前一本名著进行总结，并引出《竞争优势》这篇主旨，起到了承上启下的作用。
第二章提出了价值链的概念，并旦表示出它如何被作为判定竞争优势的基本工具。该章阐述了如 何将企业分解为构成竟争优势的基础活动，并确定对竟争优势起核心作用的活动之间的联系它也表明 竟争景框在影响价值链方面的作用，以及与其它企业的联合如何替代价值链内部的活动。该章也简要 叙述了价值链在设汁组织结构中的作用。
第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势。它表明如何运用价值链来认识成本行为及其对战略的意义。对成本行为的认识不仅对于改善企业的相对成本地位是必要的，而且对干揭示建立经营歧异性所付出的代价也是必要的。
第四章闸述了一个企业如何使它自己有别干竟争对手而标歧立异。价值链提供了确认企业歧异性根源的一种方法以及推动它的决定因素。客户的价值链是认识经营歧异性根本基础的关键——通过降低客户费用或改善客户效用来为客户创造价值。经营歧异性来源于为客户创造价值的实际独特性和将这种价值传达给客户使之接受的能力。
第五章探讨了技术和竟争优势之间的关系。技术遍布整个价值链，并对决定成本和歧异的竟争优势发挥有力的作用。该章展示了技术变革如何影响竟争优势以及产业结构。阐述了形成产业内技术变革途径的各种变量。然后，该章阐述了企业如何选取一种枝术战略以增强其竟争优势，包含是否应成为技术领先音和技术许可证的战略用途。该章发展了率先行动的优势与劣势的思想，以突出在企业竟争方式方面首先进行变革的潜在风险和报酬。
第六章讨论了竟争对手的选择，竟争者在增强竟争优势、改善产业结构方面发挥的作用。该章表明为什么适当的竟争对手存在有益于企业的竟争地位。闹述了如何确认－好的’竞争对羊，如问影响从竞争战略开始入手，讲到竞争优势原则、产业内竞争、企业战略与竞争优势，最后讲述进攻性和防御性竞争优势，实际上是结构-行为-绩效为主要内容的企业战略管理理论，遵循产业结构—产业对比—进入/推出壁垒—壁垒后的行为这样的结构来阐述整个理论。
波特始终认为产业结构和产业定位是一个企业最重要的两个方面，整本书也围绕着这两个重点来进行展开叙述的。所面临的竞争对手阵容。阐述了企业如何决定它应该持有多大的市场份额，这是一个很重要的间题，因为一个非常大的市场份额很少是最优的。
第七章是本书第二篇的开始，考察了产业如何细分。它吸取了第三章和第四章的内容，因为市场细分以客户需要和成本行为的产业内差异为基础。市场细分对于目标集聚战略的选择起到了明显的中枢作用，也对评价多日标企业带来的风险有重要的作用。该章叙述了如何识别既能盈利又容易防御的集聚战略。
第八章讨论了替代的决定因素以及企业如何用自已的产品替代代其它产品或者抵御替代的危险。替代，作为五种竞争作用力之一，是由替代品相对其成本、转换成本的相对价值和单个客户对替代品经济效用评价的方式之间的相互作用决定的。替代的分析对于寻求方式来拓展产业界限至关重要，它揭示出具有比其它市场替代风险更低的产业市场，发展促进替代或防御替代威胁的战略，因此时替代的认识对于扩展和缩小竟争景框都非常重要。对替代的分析在第三章到第七章都有所涉及。
第九章是本书第三篇的开始，是关于论述多角化经营企业公司战略的四章中的第一章。公司战略关注的核心问题是用业务单元间的何种关联来创造一种竟争优势。第九章解释了关联的战略逻辑．它阐述了产业问关联的三种类型以及为什么随着时间的推移它们日趋重要。然后本章表明相互关系对竟争优势的重要性如何评价。
第十章论述了关联对横向战略的含义，包含多种界限分明的业务单元的战略一家拥有多业务单元的企业在相关产业中必须在班组、部门和整个公司水平方面形成战略关联以使这些战略在个体单元之间协调配合。该章闸述了这佯做的原则．以及关联对干向新的产业拓展的意义。
第十一章论述了如何获取业务单元之间的关联。这方面荐在组织上的障碍，包括从保护势力范围到锗误的激励惜施。该章详细地明确了这些障膊，并且表示出它们如何通过我所谓的横向组织来克服。在相关产业间竟争的企业必须有一个将业务单元联系起来的组织，它补充但并不能替代起管理和控制作用的等级性组织。
第十二章探讨了一个非常特殊但又很重要的关联的案例，即一个产业的产品与补充性的产品一起使用或购买的情形。该章论述了企业必须控制补充性产品而不是让其它企业来提供这种产品的情况。它也研究了组台战略或者将单个的产品作为一个整体出售以及这一战略适用的情况。最后该章研究了交叉互补，反映了它们之间的关系的补充性产品的定价而不是单独定价。
第四篇吸取了本书和《竟争战略》的思想，发展了进攻型和防御型战咯的广义原则。
第十三章讨论了面临明确不确定性时制定竞争战略的问题。它阐述了产业图景的思想，显示出这些图景 如何用来勾勒出可能发生的未来产业结构的范围。接着，该章列举了企业处理战略选择中的下确定性 的备选方案。如果明确考虑到一个可能发生的产业图景的范围．并且认识到处理不同图景的战略相互一致或相互抵触的程度，那么竟争战略将更加有效。
篇三：竞争优势读后感2
<迈克尔·波特：竞争战略>读后感
工商管理081班 王鹏琨 0823200140
<竞争战略>这本书是迈克尔·波特经典之作《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》的“竞争三部曲”中一部,通过阅读,我觉得,这本书主要讲的是: 他以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。
通过阅读,我了解到了,一个企业的战略分析承担着辨识环境影响的任务,需要处理的问题非常复杂.战略的形成过程必须是企业自身能力与企业外部环境的匹配与整合过程.外部环境包含的因素多而复杂,如何分析这些复杂的因素,从而制定战略作出贡献,是一件非常困难的事情战略分析是企业战略的起点.由此可见战略分析的重要性. 波特认为企业的其他战略都是在这三种基本战略的基础上制定的，因此有必要对这三种基本的战略进行较为深入地分析。这三种战略就是成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。波特认为这三种基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获得竞争优势，它必须要选择它所要获得的竞争优势的类型以及活动于其中的境况。
惠普公司前总裁兼首席执行官John Young认为：“波特教授对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。”没错，这些世界巨头的转型很大程度上都是哈佛商学院“镇校之宝”、竞争战略大师迈克尔·波特的功劳。
与国外业界人士对波特推崇至极不同，在中国，人们对于波特的质疑却越来越盛。不少人认为波特理论过于生硬和学术化，以至于没有灵活性和适应性，不能随着时代的发展而进化。事实上，这种论调对于波特的理论是一种严重的误读。除了在商业管理上有着深刻的洞见，同样作为产业经济学大师的波特对于持续变革有着特别的偏好，如果把波特的理论放在持续变革的大背景下，或许会让中国的学人们有一些新的认识，而中国的企业家们也会有一些新的收获。
五力模型作为产业经济学和管理学二者的集大成者，波特决意融合二者的精华开创出一片新天地。由此而产生的就是他的代表性理论，也是目前竞争理论中的核心理论之一“五力模型”。波特认为，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定企业竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。他提出了行业结构分析模型，五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源：即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的企业间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。
五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
在波特看来，竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须做出选择。三大基本战略让许多企业找到了依据。但在具体的应用中，要注意适可而止，当只剩下价格竞
争一种途径时，就要适时的退出了。IBM把个人电脑业务卖给联想，飞利浦和西门子都在大幅度的裁减手机、数码和家电业务，也都是处于同样的目的。
企业最大的问题就是在追求成长的同时，往往让自己的独特性变得越来越模糊，而成本和专一也都抛之脑后，从而最终损害到自身的竞争优势。事实上，这种情况往往很难避免，因为高速成长本身就意味着暂时的成功，而成功的企业又往往难以面对各种诱惑。这个时候，如果战略上决策失误，就会满盘皆输。
价值链“价值链”这一概念最初由波特于1985年提出，他认为“价值链”是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。在这一整体中，企业的产、供、销形成一个环环相扣的链条，各环节既相互关联，又各自具有处理资金流、物流和信息流的能力。波特将企业价值活动分为5种主要活动（内部后勤、生产作业、外部后勤、营销和销售、服务）和4种辅助性活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购）。波特认为运用价值链进行战略规划和管理，可以帮助企业构筑核心竞争力，以获取并维持竞争优势。
价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链接的。公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。但许多中国企业在实际运用中却往往只注重能产生效益的点，而忽视辅助性活动。价值链是一条链，而非几个点。在企业实际战略运营中，不仅仅要关注某几个点，而要关注整个链条的完整性与组织效率，建立起自己的经营模式，这样才能真正获得竞争优势。目前比较成功的价值链模式并不多，一种是阿里巴巴和腾讯这样的平台模式，用平台去集结资源，进而产生收益，另一种是联想和HP的渠道模式，把自己的产品放到渠道里去销售，和渠道分享收益。
通过阅读,我自己得出了以下心得: 战略不是一个目标，而应该是方法。战略就是怎样定位。战略的核心就是整合。战略应该是你的竞争优势何在。
总之，战略仅仅是一个分析工具，而具体的实施过程将会有很多各种各样的困难。只有走在困难前面，困难才不以是困难。
《竞争优势读后感3000》
由：免费论文网互联网用户整理提供,链接地址：
http://m.csmayi.cn/show/134216.html
转载请保留,谢谢!
- 上一篇：铁路桥涵监理工程师年终总结报告
- 下一篇：祝福短信桑拿