篇一：2016企业管理咨询师人力资源管理 复习背诵版
(一)人力资源需求预测方法(p276）
人力资源需求预测方法分为定性方法与定量方法。其中，定性方法主要包括现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法；定量方法主要包括统计预测法、劳动定额法、多元回归预测法。
1．现状规划法
现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变，那么，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。
采用此预测方法，人力资源规划者所要做的工作就是测算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将晋升、降职、退休或调出本组织。这种方法适用于短期人力资源规划预测。
2．经验预测法
经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。
现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，若要扩大生产规模即可按产量(如上衣件数)计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预测数。
企业在有人员流动的情况下，比如晋升、降职、退休或调出等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定用人规划。经验预测法是根据以往的经验来进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保留企业历史的档案并采用多人集合的经验，可减少误差。这种方法适用于技术稳定的企业的中、短期人力资源预测。
3．分合性预测法
分合性预测法是一种较常用的预测方法，它采取先分后合的形式。
这种方法的第一步是企业要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况，对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出企业将来某一时期内对各种人员的需求总数
这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划者的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。此方法仅适用于企业中、短期的预测规划，在企业进行总体调整和变化时尤其方便。
4．德尔菲法
德尔菲法又名专家会议预测法，比较适合于长期预测。
德尔菲法分几轮进行，第一轮，要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果，在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；
第二轮，将专家的预测结果收集起来进行综合，再将综合的结果通知各位专家，以进行下一轮的预测。 反复几次，直至得出大家都认可的结论。因此，通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成的一致结果。
参与预测的专家可以是企业中各个部门、职位的员工，也可以是外部的专业人士，他们的专家身份的取得完全取决于他们对于影响企业人力资源因素的了解程度，如果达到了企业要求，就可以被确认为专家。
5．统计预测法
统计预测法是运用数理统计方法，依据企业目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。
在这类方法中，采用较普遍的是比例趋势分析法和经济计量模型法：
(1)比例趋势分析法。运用这种方法，通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系等，考虑未来情况的变化，估计预测期内的比例关系，从而预测来来各类员工的需求量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变化的估计准确性。
(2)经济计量模型法。这种方法是先将企业的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，预测企业的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好、规模比较大的企业里运用。
6．劳动定额法
劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。
在已知企业计划任务总量以及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能准确预测企业人力资源需求量，公式为：
n＝w／q(1+r)，其中：n表示人力资源需求量，w表示企业计划期任务总量，q表示定额标准，r表示计划期劳动生产率变动系数，r=r1+r2-r3，r1表示因技术进步引起的劳动生产率提高系数，r2表示因经验积累导致生产率提高系数，r3表示因劳动者及某些原因导致生产率降低系数。
7．多元回归预测法
多元回归预测法同样是一种建立在统计技术上的人力资源需求预测方法。它不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。
多元回归预测法不单纯依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，它更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测因变量的变化，而推测的有效性可通过一些指标来加以控制。
(二)人力资源供给预测方法
1．人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同，人力资源需求预测研究的只是企业内部对于人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究企业内部的人力资源供给和企业外部的人力资源供给两个方面。
2.人力资源外部供给受到整个国家和企业所在区域的人力资源供给情况、同行业或同地区其他企业的人力资源的需求情况等因素的影响，而这些因素更多的是企业不可控的外部条件，因此，人力资源外部供给预测是相当复杂的。
3.人力资源内部供给则主要受到企业内部因素的影响，其预测的难度较外部供给容易得多，下面介绍几种实用的企业内部人力资源供给预测方法。
1.技能清单
技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。
技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的规划者估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定有哪些员工可以补充企业以前的空缺。
企业的人力资源规划不仅要保证为企业空缺的工作岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充。
技能清单可以为以下工作提供参考：晋升人选的确定、管理人员继续培养计划、特殊工作的安排、培训、职业生涯规划、工资奖励计划与组织结构分析。
2．现状核查法
现状核查法是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，来掌握企业拥有的人力资源具体情况，以便为企业人力资源决策提供依据，其主要步骤如下：
(1)对企业的工作职位进行分类，划分其级别。
(2)确定每一职位每一级别的人数。
现状核查法只是一种静态的人力资源供给预测方法，不能反映企业中人力资源动态的、未来的变化，所以只适用于中小型企业短期内人力资源的供给预测，存在很大的局限性。
3．职位置换卡
职位置换卡也称管理人员接替模型，是一种专门对企业的中、高层管理人员的供给进行有效预测的方法。它通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定企业中各关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。其最终目的是确保企业未来拥有足够的、合格的管理人员。
其与技能清单的区别在于：技能清单的出发点是个人，描述的是个人的技能；而职位置换卡的出发点是职位，描述的是可能胜任企业中各关键职位的个人。
4．马尔可夫模型
马尔可夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测方法，其基本思路是通过收集具体的历史数据，找出企业过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔可夫模型方法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化
采用马尔可夫模型预测方法预测企业内部人力资源供给，其主要步骤如下：
(1)根据企业的历史资料，计算出每一类的每一职员流向另一类或另一级别的平均概率。
(2)根据每一类职员的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表。
(3)根据企业年底的种类人数和步骤2中人员变动矩阵表，预测第二年企业可供给的人数
职务分析咨询调研分析
按招聘方式的不同，人员招聘分为内部招聘与外部招聘两类。
表4-5 内外部招聘优劣对照表
人员招聘采用的方法是人才测评。
1．培训效果测定
关于培训效果的测定，美国学者d．l柯克帕特里克教授(d．l kirkpatrick)提出了四层次框架体系(见表4-13)。该体系认为培训效果测定可分成四层次，
第一层次测评受训者对培训项目的反应。如果受训者对所学内容不感兴趣就不会认真学习，培训效果也不会好。
第二层次测定受训者对所学内容的掌握程度。
第三层次测定受训者在参训后，与工作相关的行为发生了哪些变化?如果受训者把学到的知识运用于工作中，提出更多的合理化建议，改进了工作方法，工作效率明显提高，就说明培训是有效的。
第四层次测评企业业绩提高程度，评价培训的影响力。
表4-12 柯克帕特里克的四层次评价标准框架体系
薪酬策略主要包括薪酬水平策略、模式策略、结构策略三个方面。
(一)薪酬水平策略
主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。
1．市场领先策略
市场领先策略是指薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。
2．市场跟随策略
市场跟随策略是指根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位。采用这种策略的企业，一般都建立或找准自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐。
3．成本导向策略
成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
4．混合薪酬策略
混合薪酬策略是指企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
(二)薪酬模式策略
薪酬模式策略主要有岗位工资制、计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制及年薪制等。
1．岗位工资制
岗位工资制是等级工资制的一种形式，是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。岗位工资制一般根据相同岗位的薪酬是否有差别，分为一岗一薪制和一岗多薪制两种。
(1)一岗一薪
一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，也就是说，同一岗位任职者不存在薪酬差别，同岗完全同酬。
(2)一岗多薪
一岗多薪制将岗位薪酬标准设定为一个范围，岗位工资分别对应几个等级。一岗多薪制考虑到员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，其操作比一岗一薪制复杂，因此对企业的管理水平提出了较高要求。其特点是：同一岗位不同任职者的工资有所差别，可以实现同岗不同薪；对能力高、资历深的员工给予较高
篇二：2016年新版企业管理咨询师名单
2016年新版企业管理咨询师名单
（共12位）
1. 贺安波老师 成都大势管理顾问有限公司总经理
2. 雷尊芬老师 成都百事得软件有限公司咨询顾问
3. 张晶老师 成都大成投资管理有限公司副总经理
4. 欧俊成老师 成都浩睿企业管理咨询有限公司副总经理
5. 李厚民老师 四川通发广进人力资源管理咨询有限公司总经理
6. 张艳丽老师 成都睿和启智企业管理咨询公司高级咨询师
7. 黄寿荣老师 成都绎达企业咨询有限公司合伙人
8. 王明老师 成都敏道企业管理咨询有限公司董事长
9. 杨文冬老师 绿地集团西南事业部工程管理中心品质管理经理
10. 黄丽老师 成都大成投资管理有限公司高级咨询顾问
11. 李英老师 成都闳远企业管理咨询有限公司副总经理
12. 王海燕老师 四川省乾正税务师事务所有限公司董事长
篇三：企业管理咨询师
《企业管理咨询实务》考试大纲
考试目的：检验管理咨询专业技术人员依据管理咨询理论和实践经验，选择和运用管理咨询方法与工具，分析判断企业在管理方面存在的主要问题，制定改善方案，处理管理咨询业务的实际能力。
考试内容：共分十个部分。
第一部分 管理咨询与职业道德规范
一、管理咨询的特点及分类
二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评价
三、分析判断客户选择管理咨询的主要因素
1．宏观环境因素
2．行业竞争因素
3．咨询机构因素
4．客户自身因素
四、识别和判定不同类型客户的咨询需求与特点
五、管理咨询的程序与应用
1．业务洽谈
（1）预备调查与常用方法应用
（2）编写项目建议书
（3）咨询合同的合理性与合法性分析
2．诊断
（1）综合调研和专题调研分析
（2）编写诊断报告书
3．改善方案设计
（1）改善方案的有效性和可行性分析
（2）编写咨询报告书
六、咨询项目管理
1．制定咨询项目计划
2．咨询项目风险与质量的评估 第二部分 战略咨询
一、战略综合调查
1．内部信息的收集与分析
2．外部信息的收集与分析
二、企业外部环境分析
1．总体经营环境分析
2．行业环境分析
3．市场和竞争环境分析
三、企业内部资源与能力分析
1．现有和潜在资源分析
2．内部能力分析
四、编写战略诊断报告
五、战略制定
1．战略综合分析
2．战略构想
3．战略规划方案的制定与筛选
4．战略保障措施的制定与选择
六、战略实施指导
1．战略目标分解
2．设计战略实施计划
3．战略调整
第三部分 组织咨询
一、组织运行现状分析
1．管理体制分析
2．组织结构分析
3．流程与制度分析
4．人员结构分析
二、组织方案设计
1．法人治理结构设计
（1）法人治理结构分析
（2）设计法人治理结构方案
2．组织结构设计
（1）设计组织结构，绘制组织结构图
（2）部门设置与部门职责设计
（3）职位设置与职位职责设计
三、流程优化与制度设计
1．识别关键流程，绘制流程图
2．设计流程与制度
第四部分 人力资源管理咨询
一、人力资源规划咨询
1．人力资源供需状况调查分析
2．设计人力资源规划
二、职务分析
1．职务评估
2．设计职务说明书
三、人力资源开发与培训咨询
1．人力资源开发需求分析
2. 设计人力资源培训体系
四、绩效考核咨询
1．分析现行绩效考核体系的运行效果
2．设计绩效考核体系
五、薪酬管理咨询
1．薪酬模式的选择及应用
2．设计薪酬方案
第五部分 财务管理咨询
一、经营与财务状况分析
1．盈利能力分析
2．财务报表分析
3．财务综合性分析与评价
二、成本管理咨询
1．成本管理环境分析
2．企业成本水平分析
3．成本形成过程分析
4．成本管理和核算体系设计
三、全面预算管理咨询
1．全面预算管理环境评估
2．设计全面预算管理体系 第六部分 营销咨询
一、营销分析
1．营销观念分析
2．营销环境分析
3．营销能力分析
二、目标市场分析
1．市场需求预测
2．市场细分
3．目标市场的选择
4．市场定位
三、营销方案设计
1．营销竞争战略的选择
2．营销组合策略的选择
（1）产品策略
（2）品牌策略
（3）价格策略
《企业管理咨询师》
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