篇一：比亚迪案例分析
比亚迪案例分析
在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。作为有
效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激
励，并调整自己的激励活动以满足员工的需要和欲求。而在比亚迪公司的管理过程中就充分
体现了如何运用当代动机理论来有效的激励员工。
首先，比亚迪公司推行从上到下的目标管理系统，员工按照公司的整体目标来规划个人
的工作目标，对公司做出承诺，不仅使得员工参与了目标的设置过程，并且让员工为了达到
目标而工作，从而达到更高的绩效水平，这表现了目标对行为的指导作用。这与目标设置理
论相一致，目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩，为了达到目标而工作的院士工作
动机的主要源泉之一。
其次，期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果
对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。比亚迪公司努力研究如何去发挥员工的
潜能，努力开发激励措施，努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。对于每一个
岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦，这些都使得
员工会通过自己的努力来达到工作绩效，而设置出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种组织奖赏则可以促进员工共达到与公
司一致的个人目标。
再次，根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，正如比亚
迪公司规定J级以上员工可享受买车优惠，F级以上员工可享受住房优惠、为员工建设大型
活动中心以及提供的各种奖励，这些都对员工的工作动机产生了积极的影响。比亚迪之所以
发展如此迅速，和其有效的员工激励措施是密不可分的。比亚迪汽车公司的控制系统属于市场控制型。市场控制是一种强调使用外在市场机制，
如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。在价格竞争方面，他们采用低成本战略。比亚迪汽车坚持自主研发、自主生产、自主品牌的发展模式，并且自
己生产汽车模具，使生产成本大大下降，让更多的中国人轻松拥有一辆汽车的目标成为可能。目前，比亚迪已建成西安、北京、上海、深圳四大产业基地，在整车制造，模具开发，车型
研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。随着F3的成功进入市场，比亚迪
系列汽车在市场上的份额越来越大，2007年1月比亚迪F3单月销售量突破一万辆，这是
本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”与伊兰特、凯越、福美莱并列的中级轿车市场
的“四大金刚”。
控制过程分析
控制过程可以划分为三个步骤:
1衡量实际绩效;四种信息常常被用来衡量实际绩效,他们分别是个人的观察,统计报告,
口头汇报和书面报告.走动管理是一种观察方式,他描述的是管理者到达工作现场,直接与工
人交流,交换关于工作如何进展的信息.比亚迪公司做到了这一点,各部门经理会不定时到基
层察看工作的进展情况.信息也可以通过口头汇报的形式获得.在比亚迪,不同部门的管理者
每月或每周至少与下属员工进行一对一的交谈,通过谈话的方式来评定员工的实际绩效.
2将实际绩效与标准进行比较;比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差.比
亚迪公司每月都会根据上月的产出情况制定出本月的产出表,并在月底将实际产出与标准产
出作对比.
3采取管理行动来纠正偏差或不足.有三种方案可供选择,什么也不做,改进实际工作,修
订标准.比亚迪汽车公司大大鼓励员工们发现工作中需要改进的地方,并向上级反映，意见一
旦被采纳，就会用于实际工作从而改进工作，使工作更科学化。
比亚迪公司的竞争战略以及有效的控制
社会中，每一个企业、组织都面临同行业集团等各方面的竞争压力，没有哪家企业能够
在所有的事情上都获得成功，于是，迈克尔．波特提出了管理者应该选择能够给企业带来竞
争优势的战略的观点。
比亚迪公司主要采取的是低成本战略和差异化战略。
首先，在低成本方面：比亚迪公司成立了自己的研究院，有自己的专家队伍，自主研究
新的车型而且比亚迪公司的生产线全部都是有自己制造的，这样一来，在新车型的研发及生
产线方面都节约了大量的成本。另外，国内只有比亚迪一家公司是自主生产汽车模具，国内
的其他汽车生产公司的模具均要从国外进口，而从国外进口一套模具所耗用的费用远远超过
了自主制造的费用，这样，比亚迪汽车的成本又大大降低了。
其次是差异化战略：比亚迪公司的差异化战略主要是借助技术、价格、销售几个方面实
现的。比亚迪公司本着F3（Faddy－时尚，Faith worthy－可靠，Futuramic－新颖）理
念，曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖项，而对于其在与国际某知名品
牌的官司中胜出也是因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。这些都是比亚迪在品质上的差异
化形象；价格方面，比亚迪定价介于经济车和中级车之间，这一差异化定价，确立了中级车
新的价格标杆，走在了市场前头；销售方面，比亚迪拥有一套自己的销售网络，每年都会对
员工进行培训，形成专门的销售队伍，并且加大了广告投入。
对于控制方面，从控制类型上来看，比亚迪公司采取了有效的前馈控制与同期控制。从
材料中我们可以看到，在其一款新车上市的经销商大会上，该车型被认为太过普通而被怀疑
不会有好的销量。在这种情况下，比亚迪总裁果断的采取了措施，即停止对该车型的继续生
产，而重新制造新的模具，生产新的车型。在这一过程中，比亚迪公司避免了预期出现的车
不畅销的问题，属于前馈控制；而在汽车生产时停止了对该车型的继续生产属于同期控制。
有效的控制使得比亚迪及时重新调整了生产方向，避免了负面结果的产生。
SWOT分析方法，即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析
分析环境。外部环境作为一种重要的外部约束条件对管理者的行动产生影响。
识别机会和威胁。评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁
是负面趋势。
分析组织的资源和能力。对组织内部资源清晰的评估。
识别优势和劣势。识别组织内部所擅长的活动或专有的资源，及组织不擅长的活动或非
专有资源。
国内已有奇瑞等汽车公司比比亚迪起步早，更加成熟，竞争压力很大。并且比亚迪是新
进入汽车行业，缺少经验。比亚迪的收购行为会使陕西省拥有第一家中高级轿车生产基地，
填补陕西省在这方面的空白。并且将会引入竞争机制，为把国有企业推向市场起到积极推动
作用。还将为本地区解决就业数千人，增加政府税收。这些优点使得比亚迪获得陕西省政府
的大力支持。（外部环境分析）
在收购秦川汽车公司之前，比亚迪已收购并成立了北京的汽车模具制造厂，为汽车的制
造和节约制造开发成本提供了条件。秦川汽车厂已经开发出自己的品牌福莱尔，初具规模，
比亚迪收购现成的汽车制造厂包括原有的技术工人与领导层都没有太多变动，这点也是使比
亚迪更快进入轿车制造市场的优势。在上海的研发队伍使得比亚迪可以自主开发新车造型和
技术，也大大降低了造车成本，并且可以及时地与制造和销售进行沟通，反馈信息，做到及
时有效的工作。（内部资源和能力分析）
根据SWOT分析，可以看出比亚迪充分利用外部坏境提供的机会和自身优势来使劣势
最小化。对秦川汽车厂的收购弥补了比亚迪初进入汽车市场缺少经验的不足。
比亚迪汽车有限公司在短短几年内发展为年产量近十万辆，年销售量近百亿，这充分证
明了比亚迪股份有限公司当初的收购行为是正确的。
组织文化就是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员
的行为方式，它代表了组织成员所持有的共同观念。组织文化的精髓可以用七个维度准确地
表述：
1成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果。公司建立了管理人员
纯净考核体系，科学地进行员工的绩效考核，并根据考核结果对员工进行动态管理，完成晋
升、调动、奖惩等工作。提拔的原则是注重贡献，这样可以使员工关注于这些绩效测量，并
为此付出努力，提高工作效率。
2员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。设置员工绩效奖，设置评分
标准，达到所要求的标准，发给奖金给与鼓励或给与买车、买房等的优惠；创办子弟学校，
给予员工精神上的鼓励和支持，使他们全身心投入到工作中。
3团对导向：围绕团队而不是个人来组织工作。推行从上到下的目标管理，员工按照公
司的整体目标来规划个人的工作。他们都有统一的目标，并为实现团队目标贡献自己的力量，
通过相互协作实现目标。拥有自己的研发队伍研发新车型。
4进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性。主动学习业务知识与技能，提高自
身的工作能力。员工发挥积极、主动、创新的主观能动性，积极努力实现既定目标。他们提
供了积极的诱因和奖励，激发员工主动学习，员工绩效更高，公司的竞争能力更强。
5稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。对明年的新计划中不仅有新车型的上
市，同时继续生产F3车型，稳中求发展。
6创新与风险承受力：鼓励员工创新并承担风险的程度。创新、勇于承担工作责任，对
工作目标及结果负责。他们鼓励员工大胆创新，并将规划、条例类控制减少到最低限度。员
工形成一种创造型思想并将其使用到工作方法、产品开发上，推动公司的发展。
7关注细节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度员工在生产过程中提出了
关于保护环境的生产建议并被采纳，给予奖励。组织文化用这七个维度来衡量，它将影响雇
员的行为，并影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决。
人力资源管理具有战略性意义,根据多项研究的结果表明,组织的人力资源是其竞争优势
的重要源泉.正如比亚迪公司在人力资源开发过程中坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，
实行人性化管理，建立一套充分开发个人潜能的机制，在实现企业总体目标的同时，给每个
员工提供充分实现自我价值的发展空间。
1 ．招聘是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人,可通过内部搜寻,广告应征,员工
推荐,互联网上的广告等,而且此公司在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和
经验，遵循公正选拔与公开竞争的原则，诚心招揽各方面的优秀人才。他们每年都从全国各
地多所大学选拔一批优秀的应届毕业生，作为人才储备，经过培训和实习后，派驻到公司的
重要岗位上。
2 ．目标管理包括确定目标,参与决策,明确期限和绩效反馈,显然这种方法强调雇员实
现他与上司共同制定的目标,这也成为对个人努力的一种激励.此公司推行从上到下的目标
管理，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺；同时公司给予培
训机会，满足员工在设备、人员、合作等方面的合理要求，从而组成一个有机的整体。公司
的考核体系就是基于这种目标管理.同时他们的人力资源配置内部优先于外部。他们尊重员
工的自主性，坚持个人意愿与公司整体需要相结合的原则，为员工开辟了内部岗位调换的空
间。他们保证员工在公司内部可以有一定的流动性。
3 ．他们的薪酬充分体现了员工的职务重要性、责任大小、能力、贡献、经验等各方
面的综合水平。薪酬与工作是对应的、公平的、公正的。
4 ．他们努力研究如何去发挥员工的潜能，努力开发激励措施，努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。对于每一个岗位，他们都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦。他们设置了出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种奖项。
5 .不可避免地,人力资源问题也存在着,如负工队伍多样性的管理,性骚扰,工作与生活的平衡,为了缓解员工压力,公司还开设了篮球、太极等社团并建造了活动中心。
篇二：比亚迪汽车案例分析
比亚迪汽车案例分析
市场营销（网络商务与物流外包）2班乔磊
一．比亚迪汽车发展介绍
随着机动车的增加，导致对石油消费的增加和温室气体的排放上升，为了减轻环境压力，我国大力推动新能源汽车的研发、生产和购买。国际大企业也加大对于中国汽车市场投资，使得中国汽车市场竞争更加激烈。同时，这给国内的汽车自主品牌带来了机遇和挑战。
比亚迪看准市场趋势，率先研发混合动力电动车、纯电动车，近几年表现还是不错的，并取得了一定的成绩。 发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等。代表车型包括F0、F3、F3-R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有
限公司”），进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等。代表车型包括F0、F3、F3-R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。
比亚迪设立中央研究院、通讯电子研究院以及汽车工程研究院，专门负责生产设备及生产工艺的研发，拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。强大的研发实力是比亚迪迅速发展的根本。
二．比亚迪汽车销量分析
比亚迪近日发布半年度报告。上半年，公司实现营业收入267.16亿元，同比增长2.59%；比亚迪上半
年新能源汽车销量增长迅速，同比增长6倍；下半年将会有插电式混合动力SUV“唐”和纯电动轿车“腾势”上市。
三．比亚迪汽车与竞争对手的对比
1.国内企业（长安、奇瑞等）
（1).比亚迪存在一定的短期债务压力；
（2）.品牌的美誉度不够。
2.国外企业（丰田、通用等）
（1).比亚迪汽车的发展资本不够强大；
（2）.市场体系不够完善，效率有待提高。
四．比亚迪汽车内外环境分析（关键方向） PEST分析
（1）政治环境：政府出台相关法律和法规促进其发展，并进行新能源汽车的补贴；
（2）经济环境：经济危机刚过，人们能够更加放心的消费，同时，国家也加大了经济开放和放松了经济监管；
（3）技术环境：拥有一万多名工程师，在世界上拥有电动双模技术，且投入生产的只有比亚迪；
（4）社会文化环境：随着比亚迪汽车在上海与欧洲的葡萄牙、非洲的安哥拉、佛罗角等地区和国家
签订贸易协定，标志着比亚迪汽车对外战略的全面推出，同时也面临这不同社会文化环境的挑战。
SWOT分析
关键优势分析：
（1）人力资源：1万名工程师，13万操作人员；
（2）财务状况：良好的信誉，大量的流动资金，10%左右的利润；
（3）核心竞争力：先进的生产设备、国内领先的研发能力、技术消化与自主创新、低成本、人海战术、国内外竞争对手所不及的销售服务体系等综合因素构成比亚迪的核心竞争力；
（4）公司管理与文化：坚持“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念；
（5）营销能力：经销商网点已经超过了1100家，逐步加大对于二三线城市的布局，熟悉中国市场，并有多款车型供消费者选择；
（6）新能源汽车：比亚迪在新能源方面相对于其他国内外汽车走在前头，有先进入者优势；
2.关键劣势分析
（1）.比亚迪虽然在近几年发展较好，但公司现在有迹象陷入战略不清晰，行业发展前景不确定；
（2）.面对专业画的汽车企业仍然有一些差距，在研发方面无法与国际企业相抗衡，在规模经济、市场份额和保有量等方面还需加大发展。
3.关键机会分析
（1）.金融危机过后，经济复苏，人们的消费能力增加；
（2）.人们的环保意识增强，更加注重环境问题。
4.关键威胁分析（国内与国外）
(1).国内环境威胁：竞争对手的威胁，国内自主品牌如江淮汽车、长城汽车等相继进入汽车领域并且如奇瑞、吉利也开始进入新能源汽车领域；
（2）.国外环境威胁：丰田和通用将新能源汽车作为未来发展的重点。
五．比亚迪汽车发展建议
(1）.继续加大力度开发推广电动汽车和混合动力汽车；
（2）.增加市场的品牌投资并且提高产品质量；
（3）.加大新产品开发力度，提高研发能力；
篇三：比亚迪案例分析
比亚迪股份有限公司案例分析
对于本次的技术创新案例分析我们组分为以下几部分进行:一、公司简介；
二、公司成长的主要创新经验；三、公司创新的优势及特点；四、公司技术创新中的问题。
一、公司简介
比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前，公司在全国拥有九大产业基地，设立中央研究院、电子研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技产品和技术的研发，生产规模庞大,在国内和国际市场占有很大市场份额。
2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（股票代码：1211HK），创下了54支H股最高发行价记录。2007年，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285.HK）在香港主板顺利上市，表现理想。截止2008年底，公司总资产额近329亿元人民币，净资产超过133亿元人民币。2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特的投资旗舰伯克希尔-哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份，交易总金额约为18亿港元或相当于2.3亿美元。巴菲特投资代表了对比亚迪品牌价值的认可，对于加速比亚迪新能源汽车及其它环保产品在北美和欧洲市场，乃至全球的推广都极具战略意义。
比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群，及电源、新能源等产业群。公司IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。 2003年，收购西安秦川汽车有限责任公司进入汽车制造与销售领域。发
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