篇一：娃哈哈营销案例分析(论文格式 3400字)
浙江越秀外国语学院 本科市场营销论文
专 业： 法语 学生姓名： 徐运 学 号： 0609110230
目 录
一、产品定位及其原因 ···················· 1 二、SWOT分析 ································ 1 三、4PS分析 ····································· 2 1、产品战略 ··································· 2 2、价格策略 ··································· 2 3、营销渠道策略 ··························· 2 4、促销策略 ··································· 3
娃哈哈市场营销案例分析
一、产品定位及其原因
1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在3 亿的儿童市场。 这样做的理由有三点： 第一，当时社会上营养保健品有上千种，但大多数都是生产中老年营养品，唯独缺少一种针对儿童的营养品； 第二，与此同时，家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题； 第三，市场调研表示，大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。在当时，科研机构对3006 名小学生进行了一次调查，结果发现有1336 名患有程度不同的营养不良症，缺锌，缺钙，缺铁等营养元素的竟占44.4％。
二、SWOT分析
三、4PS分析
1、产品战略
针对消费对象，以及切合消费者的品味，改变矿泉水给人们以落伍、抵挡的印象。水无色无味，但又要强调富含矿物质。用水的品质驱动市场，让水说话。
2、价格策略
娃哈哈饮料的零售价在市场上主要在中等偏上，价格比乐百氏等品牌略高，比依云等高档品牌略低，以显示自己的价值。
3、营销渠道策略
（1)建立厂商双赢的联销体
很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手中，就算是大功告成了。而娃哈哈的思路则是倒过来，替经销商考虑其利润的空间，将经销商的利益摆在非常重要的地位。公司根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策。 为此，娃哈哈制定了保证金制度，每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经
销商全心全意地销售娃哈哈产品。 这种针对经销商的促销政策，既激发了各层经销商的积极性，又保证了其利润，因而可以形成促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，而且使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家制造商、批发商企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
（2)构建稳定有序的共享网络
俯瞰娃哈哈17 年发展历程，其营销模式，经过了二个不同阶段：第一个阶段， 与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。第二个阶段， 20 世纪90 年代中期，随着个体私营批发商的兴起，“娃哈哈”认为，要把整个市场做深做透，必须建立起规范的体系来管理二级批发商。所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二级批发商营销网络。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。
（3)与经销商共创品牌
娃哈哈2004 年的销售目标是80 亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有一千多人，很多人对此难以想象。据称，同行业的主要竞争对手三株公司鼎盛时，完成了 80 亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600 个子公司，在县、乡、镇有2000 个办事处，各级营销人员总数超过了15 万人。 而娃哈哈之所以成功靠的是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。 娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，这样经销商因此变被动为主动，更是积极配合企业共同做品牌的长远战略规划！
4、促销策略
（1)广告策略
广告主要通过以下三种方式来满足消费者的需求。 1)满足现存的需求。 2)激发潜在的需求。 3)创立全新的消费需求。
篇二：娃哈哈营销策略论文
一、娃哈哈矿泉水市场营销现状分析
（一）市场占有率高
目前娃哈哈矿泉水实现营业收入132.14亿元，同比增长31.62%；实现利税45.67亿元，增长82.61%，上交税金12.01亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在矿泉水行业难以撼动的霸主地位。集团矿泉水产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。集团位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。。
娃哈哈矿泉水采用长白山脉地质深层的优质泉水生产，富含人体所需的多种矿物质和微量元素，引进德国、意大利先进的全自动生产设备，确保产品优异品质。与其他矿泉水相比，在质量和口味上都毫不逊色，并且具有较高的铺货程度，同时矿泉水受到假冒、伪劣的牵连，是娃哈哈领跑中国矿泉水市场的主要因素。近年来集团矿泉水主营业务收入增长迅速，毛利率大幅提升。矿泉水占46%份额；矿物质水占28%的份额；天然水占11%份额；纯净水占8%份额。。
（二）品牌认知度高
娃哈哈是我国有名的矿泉水造企业，拥有二十多年的历史。娃哈哈在消费群体的认知度较高, 其产品囊括高、中、低三个档次, 适应不同消费群体的需要。同时, 娃哈哈的产能比泉阳泉与康师傅大很多, 具有规模优势, 用以冲抵其在深度营销中的成本。特别是其牢牢把持住吉林、哈尔滨、江苏、上海、浙江一带的消费群体, 拥有较高的品牌忠诚度, 适于营销高档品牌。
根据北京零点调查集团的《矿泉水品牌认知度调查报告》显示，提到矿泉水就会联想到娃哈哈的受访者占到了70.5%。显然，消费者对于娃哈哈矿泉水的品牌认知度还是比较高的。在现今的商业饮用水市场中，饮用水分为纯净水（包括太空水、蒸馏水）和矿泉水两大类。全国有纯净水生产企业1000多家，矿泉水生产企业1000多家。而娃哈哈的矿泉水系列在市场中具有极强的品牌认知优势。
（三）营销网络广阔
娃哈哈矿泉水遍布全国29个省、自治区和直辖市的销售网络，组建了由3000
名销售人员和多家经销商组成的强大营销队伍。娃哈哈集团采用四级营销体系，即销售集团总部——分集团——经销处——零售商。其中，销售集团作为决策中心，分集团作为指挥中心，经销处作为协调中心，零售商作为执行中心，各自行使自己的主要职能。
目前，娃哈哈集团产品经销处较多，办事处设置尚不够，而市场竞争力主要集中在办事处的战斗力上，水类产品属于日用消费品，要求点多面光广，要求星罗棋布的基层销售单位来实现其销售。因此，在保证东部地区地级市（含）以上城市设置办事处的基础上，积极将办事处延伸发达地区县级市。
在四级体系管理上，娃哈哈集团采用统分结合模式，即在保证集团对市场的“领导统一，业务统一，物流统一、管理统一”的前提下，将权利充分下放，扩大分集团经理的市场自主开发权，分集团对业务流程的物流、资金流有计划、建议、否决权、无直接管理权，分集团主要负责总部布置的市场调研分析，渠道管理，网络建设，产品促销，网络建设等工作。这样一种扁平化的结构即保证了对渠道的有效控制，减少了业务流程中的漏洞，又有助于调动市场一线人员的积极性和创造性，同时也提高了分集团市场应变能力。
二、娃哈哈矿泉水SWOT分析
（一）优势分析
娃哈哈矿泉水的多元投资主体的主权结构使企业的经营，用人机制更加灵活，同时数年的资源加上高端化的产品策略，使娃哈哈的品牌形象不断提升。娃哈哈拥有较为完善的四级营销网络体系，3000多名市场人员队伍，是娃哈哈集团最宝贵的财富，是扩大市场领先的根本优势和保证。娃哈哈矿泉水储存中心建设，包括硬件系统和控制系统，有十几项技术都处在世界的领先水平，完全实现了信息化，自动化的要求，可以保证每年矿泉水的生产能力。从德国、意大利引进的先进全自动生产设备，确保产品优异品质。娃哈哈瓶装矿泉水为国家免检产品、中国名牌产品等
（二）劣势分析 1、产品线过长
在矿泉水市场上娃哈哈有着强大的号召力，因此对高中低端产品形式进行了消化和拓展。而此时，面临的一个问题就是产品线过长，分散了企业的资源，企业资源不能充分的利用。
作为“家族式”企业血统的娃哈哈，企业管理过程中，人为影响因素严重，成为了娃哈哈集团规范化管理的最大瓶颈。在产品方面，缺乏全面的质量管理监督体系，产品问题时有发生。
2、渠道管理不利
娃哈哈在经销商队伍的管理上长期没有一个评价和考核体系。对经销商的选择，淘汰和奖励没有一个标准，大多情况下是各地市场人员根据自己的理想和思路做出决策。销售系统从上到下一个对经销商进行管理的部门。
缺乏对经销商市场行为管理。有些市场业务人员只知道发货，收款，对于产品卖到什么地方，价格是多少，经销商是不是能够获利，都不管不问，如果不解决这种问题，不仅会损害经销桑的积极性，最终受损害的还是娃哈哈集团。
缺乏对经销商的系统培训。经销商队伍是娃哈哈的宝贵财富，是娃哈哈的优势资源，对经销商的培训娃哈哈已经计划了多年，但至今实施效果一直不是很理想。
（三）机会分析
我国是个人口大国，国内需求市场广大，矿泉水行业正处在上升阶段，我国人均每天消费量为500ml，而消费者对矿泉水的消费非意识不断提升，所以中国矿泉水市场潜力巨大，据行业专家计算，我国矿泉水市场容量至少还有6倍的市场空间。2010年福布斯全球富豪排行榜， 娃哈哈集团董事长宗庆后，以70亿美元身价位列榜单第103位，中国内地排行第一位。
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
目前，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进！
（四）威胁分析
国内巨大的矿泉水市场发展空间，吸引着国内矿泉水巨头，纷纷抢滩国内市场，
矿泉水市场竞争异常激烈。娃哈哈矿泉水的主要竞争对手是康师傅和泉阳泉，二类竞争对手是乐百氏，冰露。它们不会给娃哈哈集团轻松的市场发展空间，随时利用一切机会，抓住市场的缝隙和机遇，迅速发展壮大自己。
矿泉水市场供需极不平衡，产大于销，供给增长已经远远超过需求增长，市场价格站此起彼伏，市场仍是企业在市场竞争中的重要手段。
金融危机在一定程度上影响了娃哈哈矿泉水的市场需求。
三、娃哈哈集团市场营销策略
（一）渠道为王--娃哈哈的“联销体”
其运作模式如是：
1、每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
2、批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
3、集团还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
（二）准确产品定位
随着市场的发展，矿泉水市场也会越来越细分。分众营销是必然的趋势。因此，经常性的市场调研，新产品的开发研究，丰富完善的产品线，做出品牌的差异化，产品的差异化都是非常必要的。
矿泉水给人们带来的口感是即刻可以达到的。一般爱上某个品牌矿泉水的人是会重复消费的，而普通的消费者对矿泉水的选择则具有比较大的随意性。因此，找准定位，开发出迎合消费者需要的产品，对于娃哈哈集团来说是非常重要的。
有专家指出，社会为消费者提供的个性化消费品种出现脱节以及消费环境不尽如人意等因素是影响他们消费的重要因素。因此，娃哈哈矿泉水定位中端、高端，推出高档的个性化的矿泉水，并提供优质而人性化的服务，绝对能在高端市场有大的作为。
（三）建立合理的价格体系
价格就是生命，在一定程度上，价格决定了企业的未来。对于经销商的价格管理，首先是价格的科学性问题，其次是价格体系是否执行到位的问题。建立合理的价格体系，首先是使经销商赚钱，只有经销商赚到钱了，才能和娃哈哈共同进行市场投入，其次，市场可以通过产品溢价销售，来增加娃哈哈集团的市场投入额度，解决市场投入不足的问题，有效的解决市场窜货问题。
娃哈哈矿泉水走的是中高端路线，所以必须理解中高端客户要的是什么。对于中国消费人群来说，他们同样对价格“数字”敏感。他们关注的是价格这个数字带给他们的“溢价效应”，他们图的是“价值”，这个价值是通过显在的高价格带给他的“社会普遍认同感”。寻找价格机会是娃哈哈矿泉水面对消费者价格数字化的根本所在。从消费者需求的原点出发，发觉消费者需求背后的“数字”，找准市场的切入点才能立足矿泉水市场。
娃哈哈矿泉水要顺应消费者的接受，还要保证渠道的积极性。控制渠道价格的稳定，保证渠道间稳定，长期的利润是娃哈哈矿泉水立足市场的根本所在。对于娃哈哈矿泉水来说，在遵循消费者价值的前提下，采取“正金字塔留利”方式进行产品渠道价格的制定，能够有效保证渠道间的空间与积极性，同时通过采取有效的市场管控手段以及深度的服务模式，能够从根本上解决渠道推力问题。
（四）完善渠道管理
根据客户评价体系，筛选出一批有网络，有实力，有信誉的经销商，与之签订有法律效应的经销合同书，明确双方合作关系，强调强强联合，形成利益共同体，同时逐步淘汰一批五培育前途的小经销商。
在选择经销商的问题上，一个城市大型超市经销商，中型卖店经销商和小买点经销商要分设，经销商的数量和区域主要看它的覆盖覆盖终端能力的大小，每个郊县市场可以考虑只一个经销商，全面负责酒店和商超的业务。对双方已建立深度合作关系的经销商每年进行系统全面的培训，使其基本素质和经营思路适应娃哈哈的发展要求，使双方合作更加高效，默契，经营理念趋向一致。
在市场开发过程中，本着团结，协作，共同发展的原则，协同经销商共同管理和开发网络，是娃哈哈市场网络发展壮大的同时，经销商也一起发展壮大。对那些认真做好终端市场，遵守价格管理体系，经营业绩突出的客户，还应给予相应的奖励，调动其积极性。
篇三：哇哈哈市场营销案例分析
目标市场选择定位、sword分析、4PS分析（产品策略、定价策略、分销策略、促销策略）
产品定位及其原因1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在3 亿的儿童市场。 这样做的理由有三点： 第一，当时社会上营养保健品有上千种，但大多数都是生产中老年营养品，唯独缺少一种针对儿童的营养品； 第二，与此同时，家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题； 第三，市场调研表示，大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。在当时，科研机构对3006 名小学生进行了一次调查，结果发现有1336 名患有程度不同的营养不良症，缺锌，缺钙，缺铁等营养元素的竟占44.4％。
SWOT 分析
4PS分析
三、营销渠道策略
网络建设的成功
在过去的15 年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。 这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。 在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。 1 建立厂商双赢的联销体
很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手中，就算是大功告成了。而娃哈哈的思路则是倒过来，替经销商考虑其利润的空间，将经销商的利益摆在非常重要的地位。公司根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策。 为此，娃哈哈制定了保证金制度，每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。 这种针对经销商的促销政策，既激发了各层经销商的积极性，又保证了其利润，因而可以形成促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，而且使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家制造商、批发商企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
2 构建稳定有序的共享网络
俯瞰娃哈哈17 年发展历程，其营销模式，经过了二个不同阶段：第一个阶段， 与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。第二个阶段， 20 世纪90 年代中期，随着个体私营批发商的兴起，“娃哈哈”认为，要把整个市场做深做透，必须建立起规范的体系来管理二级批发商。所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二级批发商营销网络。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。
3 与经销商共创品牌
娃哈哈2004 年的销售目标是80 亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有一千多人，很多人对此难以想象。据称，同行业的主要竞争对手三株公司鼎盛时，完成了 80 亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600 个子公司，在县、乡、镇有2000 个办事处，各级营销人员总数超过了15 万人。 而娃哈哈之所以成功靠的是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约
《娃哈哈营销案例的小论文1000字》
由：免费论文网互联网用户整理提供,链接地址：
http://m.csmayi.cn/show/106977.html
转载请保留,谢谢!
- 上一篇：童年1000字读后感
- 下一篇：守信的同学作文900字